美國《危機(jī)管理》-書的作者菲克曾對(duì)《幸?！冯s志排名前500名的大公司董事長和總經(jīng)理進(jìn)行過一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)危機(jī)的調(diào)查。調(diào)查資料表明，80%的被調(diào)查者同意現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)的危機(jī)就像死亡一樣，已成為不可避免的事情。市場(chǎng)是一個(gè)包含無數(shù)未知因素的巨大魔方，企業(yè)品牌隨著所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的時(shí)間和空間跨度呈幾何級(jí)數(shù)增長，時(shí)空中的參變量必將越來越多，潛在風(fēng)險(xiǎn)越來越大。對(duì)品牌進(jìn)行危機(jī)管理是品牌管理過程中不可或缺的一環(huán)。

要對(duì)品牌進(jìn)行危機(jī)管理，必須首先清楚什么是品牌危機(jī)。對(duì)于品牌危機(jī)的定義，許多專家學(xué)者從不同角度進(jìn)行了探討。

福斯特(Foster)(1980年)指出，危機(jī)有四個(gè)特征：急需快速做出決策，并且嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、物質(zhì)資源和時(shí)間完成。

羅森塔爾(Rosenthal)和皮內(nèi)伯格(Pijnenburg)（1991年）擴(kuò)展了危機(jī)的外延，指出危機(jī)是具有嚴(yán)重威脅、不確定性和危機(jī)感的情境。

巴頓(Barton)（1993年）提出了他的觀點(diǎn)，認(rèn)為危機(jī)是一個(gè)會(huì)引起負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事情及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損失。

在管理者眼里，品牌危機(jī)絕不是一次突發(fā)的帶來災(zāi)難性結(jié)果的意外事件，而是對(duì)目前品牌管理機(jī)制的一次嚴(yán)重挑戰(zhàn)，是對(duì)管理者水平的重大考驗(yàn)，也是完善品牌管理結(jié)構(gòu)，建構(gòu)更合理的品牌管理模式的一次機(jī)遇。品牌危機(jī)是品牌管理一個(gè)新的起點(diǎn)；但是一旦處理不當(dāng)，品牌面臨的將可能是死亡。危機(jī)具有意外性的特征，而且一旦發(fā)生，往往會(huì)將品牌推向生與死的邊緣，如果不妥善處理，很有可能會(huì)給品牌帶來滅頂之災(zāi)。因此對(duì)品牌危機(jī)進(jìn)行管理，是品牌管理中一項(xiàng)非常重要的工作，管理者應(yīng)該尋求更多的時(shí)間、更多的信息，將宏觀調(diào)控與微觀管理相結(jié)合，保護(hù)并有效運(yùn)用資源，及時(shí)決策，將品牌危機(jī)的破壞降到最低。

羅伯特•希斯博士在《危機(jī)管理》-書中提出了品牌危機(jī)管理的“4R模型”，該模型將危機(jī)管理分為四個(gè)步驟：縮減(Reduction)、預(yù)備(ReadV)、反應(yīng)(Response)、恢復(fù)(Recovery)。這里將根據(jù)羅伯特•希斯博士危機(jī)管理的四個(gè)步驟進(jìn)行詳細(xì)闡述如何進(jìn)行品牌危機(jī)管理。

縮減是處理品牌危機(jī)的第一步。對(duì)任何有效的品牌危機(jī)管理來說，危機(jī)縮減管理是其核心，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，避免浪費(fèi)時(shí)間，保護(hù)資源，維護(hù)品牌形象和聲譽(yù)，這樣可以大大減少危機(jī)發(fā)生的可能性及其帶來的不利影響。在縮減管理中，管理者最重要的職能是避免危機(jī)的發(fā)生，這就需要識(shí)別品牌管理結(jié)構(gòu)中的薄弱環(huán)節(jié)，建立品牌強(qiáng)有力的信譽(yù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)管理者與內(nèi)部和外部的有效溝通，降低發(fā)生的概率。危機(jī)縮減管理不僅僅局限于品牌危機(jī)發(fā)生之前，還貫穿整個(gè)品牌危機(jī)管理的過程；它是“防患于未然”的一種意識(shí)，是品牌管理日常工作的重要部分。

“預(yù)備”是品牌管理者為了應(yīng)對(duì)不可避免的危機(jī)而做的準(zhǔn)備，品牌危機(jī)具有強(qiáng)大的破壞力，如果品牌管理者無準(zhǔn)備，危機(jī)將會(huì)如洪水般吞噬這個(gè)品牌，有了系統(tǒng)化的抵抗危機(jī)的準(zhǔn)備，管理者就如同手中有了強(qiáng)有力的武器，可以抵抗危機(jī)的進(jìn)攻。預(yù)備管理包括建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，對(duì)所有的員工進(jìn)行危機(jī)培訓(xùn)，并且制定詳細(xì)的、適用性強(qiáng)的危機(jī)響應(yīng)計(jì)劃。做好預(yù)備管理，品牌管理者就可以掌握先機(jī)，在危機(jī)到來之后有條不紊地面對(duì)危機(jī)。

反應(yīng)管理即強(qiáng)調(diào)在危機(jī)已經(jīng)來臨的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該做出什么樣的反應(yīng)以策略性地解決危機(jī)。在反應(yīng)這個(gè)層面，企業(yè)首先要解決的是如何能夠獲得更多的時(shí)間以應(yīng)對(duì)危機(jī)；其次是如何能夠更多地獲得全面真實(shí)的信息以便了解危機(jī)波及的程度，為危機(jī)的順暢解決提供依據(jù)；最后是在危機(jī)來臨之后，企業(yè)如何降低損失，以最小的損失將危機(jī)消除。在反應(yīng)管理中，品牌管理者首先應(yīng)該弄清楚危機(jī)發(fā)生的原因，并將真實(shí)的危機(jī)信息通過媒體告訴公眾，誠懇地提出自己的補(bǔ)救計(jì)劃和改進(jìn)措施，妥善處理好由于危機(jī)而受到損害的公眾所面臨的狀況，把危機(jī)盡可能控制在很小的范圍內(nèi)。

恢復(fù)，一是指在危機(jī)發(fā)生并得到控制后著手后續(xù)形象恢復(fù)和提升；二是指在危機(jī)管理結(jié)束后的總結(jié)階段，為今后的危機(jī)管理提供經(jīng)驗(yàn)和支持，避免重蹈歷史覆轍。品牌管理者應(yīng)該以危機(jī)為契機(jī)，重建品牌形象，恢復(fù)品牌的信任度，消除品牌在顧客心中的陰影，找出品牌漏洞。

該理論圍繞危機(jī)管理的四個(gè)過程，即減少危機(jī)情境的攻擊力和影響力，使企業(yè)做好處理危機(jī)情況的準(zhǔn)備，盡力應(yīng)對(duì)已發(fā)生的危機(jī)，以及從中恢復(fù)闡述了企業(yè)應(yīng)該如何主動(dòng)應(yīng)對(duì)危機(jī)，為企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)做出了指導(dǎo)。

國內(nèi)對(duì)品牌危機(jī)的重視始于20世紀(jì)90年代。90年代初期，國家自然科學(xué)基金委員會(huì)管理科學(xué)組曾先后支持佘廉等人從事“企業(yè)逆境管理管理失誤成因分析與企業(yè)滑坡對(duì)策研究”及“企業(yè)危機(jī)的預(yù)警原理與方法”兩個(gè)課題研究，這兩個(gè)基金項(xiàng)目的研究，取得了相應(yīng)的成果。以后隨著國內(nèi)企業(yè)對(duì)品牌的重視，品牌建設(shè)理論的引進(jìn)和發(fā)展，這一問題也逐漸走進(jìn)企業(yè)家的視線。但企業(yè)界真正開始重視品牌危機(jī)源于對(duì)近幾年一些知名企業(yè)遭遇品牌危機(jī)而退出市場(chǎng)的深刻反思，比較典型的有“三株”、“旭日升”、“秦池”、“巨人集團(tuán)”、“愛多”。近幾年這一問題已經(jīng)引起了企業(yè)界和學(xué)者們的極大關(guān)注，他們提出的一些理論為企業(yè)實(shí)際應(yīng)用提供了參考。

危機(jī)管理5P研究模型由卓躍咨詢管理公司的葉桂楠、龐亞輝提出。包括以下幾方面：

1．端正態(tài)度(Perception)

2．防范發(fā)生(Prevention)

3．時(shí)刻準(zhǔn)備(Preparation)

4．積極參與(Participation)

5．危中找機(jī)(Progression)

我國品牌管理與國外的品牌管理主要差距。我國的品牌歷史沉淀差，品牌大都是最近幾年或十幾年建立的，少數(shù)的老字號(hào)企業(yè)也是有名而沒有忠誠度，形成了消費(fèi)者斷代。這就要求我們的企業(yè)多多參考國外的經(jīng)驗(yàn)，好好建設(shè)我們的品牌。