[經(jīng)典回眸]

相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽(yáng)的實(shí)力和知名度可以說(shuō)與其根本不在一個(gè)級(jí)別二不過(guò)在豆?jié){機(jī)這個(gè)行業(yè)，九陽(yáng)的“老大”位置卻是坐得很穩(wěn)的二自1994年九陽(yáng)公司成立，開(kāi)始生產(chǎn)豆?jié){機(jī)以來(lái)，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)在市場(chǎng)上可謂一枝獨(dú)秀，市場(chǎng)占有率一直很高二一個(gè)新公司能成為一個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)跑者，這里面的原因點(diǎn)破了也很簡(jiǎn)單：很少有人知道，豆?jié){機(jī)本來(lái)就是九陽(yáng)自己發(fā)明的。和松下幸之助當(dāng)年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽(yáng)值得圈點(diǎn)不在于它發(fā)明了一個(gè)新產(chǎn)品，而在于它將這個(gè)產(chǎn)品做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。

應(yīng)對(duì)多家資本力量紛紛涌入小家電的背景，除了規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)策略之外，無(wú)疑就是專業(yè)化、個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)策略。豆?jié){、油條是中國(guó)人的傳統(tǒng)早餐模式。豆?jié){的飲食文化和功能讓九陽(yáng)豆?jié){機(jī)找到了一個(gè)具有普遍需求的新市場(chǎng)，并且將這個(gè)市場(chǎng)做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。作為小家電中一種差異化的邊緣產(chǎn)品，九陽(yáng)靠著豆?jié){機(jī)一炮而紅。而1999年的不粘型豆?jié){機(jī)和2001年的熬煮型豆?jié){機(jī)的兩次技術(shù)變革，讓九陽(yáng)的發(fā)展連登兩個(gè)臺(tái)階。此時(shí)，九陽(yáng)早已經(jīng)成為了家用豆?jié){機(jī)產(chǎn)品的第一品牌。

九陽(yáng)在小家電領(lǐng)域走了一段不同尋常的路，幸運(yùn)地創(chuàng)造了一個(gè)新行業(yè)而且成功了。九陽(yáng)公司董事長(zhǎng)王旭寧認(rèn)為：豆?jié){機(jī)的成功，一是說(shuō)明小家電的個(gè)性化相對(duì)大家電要強(qiáng)，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)僅僅只是差異化產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功的個(gè)案；二是在這個(gè)領(lǐng)域里，沒(méi)有遇到強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是很關(guān)鍵的一個(gè)原因。

嘗到了利基市場(chǎng)的甜頭，九陽(yáng)的發(fā)展思路是繼續(xù)尋找新的利基市場(chǎng)，各個(gè)突破。九陽(yáng)公司認(rèn)為：盡管豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)處在一個(gè)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，而且利潤(rùn)較好，但它畢竟是一個(gè)相對(duì)較小的產(chǎn)業(yè)。于是，在經(jīng)過(guò)一番深思熟慮之后，九陽(yáng)確立了成為“新鮮小家電第一品牌”的目標(biāo)，并且從2001開(kāi)始嘗試電磁爐、攪拌機(jī)、紫沙煲等其他小家電品種。發(fā)掘消費(fèi)者對(duì)廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，再輔以有針對(duì)性的營(yíng)銷策略，讓九陽(yáng)屢戰(zhàn)屢勝。在九陽(yáng)進(jìn)入電磁爐領(lǐng)域短短三年時(shí)間里，已經(jīng)站在該產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第二的位置上。

在品牌多且雜，集中度不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分的小家電市場(chǎng)上，九陽(yáng)依據(jù)利基思維而設(shè)計(jì)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，建設(shè)著一個(gè)又一個(gè)具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的根據(jù)地。

[巧手點(diǎn)金]

市場(chǎng)補(bǔ)缺者也叫市場(chǎng)利基者，即補(bǔ)缺大公司不感興趣的小細(xì)分市場(chǎng)。這類目標(biāo)市場(chǎng)具有以下特點(diǎn)：一是大公司不感興趣，否則大公司的進(jìn)入會(huì)使市場(chǎng)補(bǔ)缺者無(wú)立足之地；二是這類市場(chǎng)是整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)中的細(xì)分市場(chǎng)；三是小的細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分是多層次的，細(xì)分層次越多，其市場(chǎng)規(guī)模越小。市場(chǎng)補(bǔ)缺者瞄準(zhǔn)的正是這類為大公司不感興趣的小的細(xì)分市場(chǎng)。

[思維創(chuàng)新]

補(bǔ)缺戰(zhàn)略的執(zhí)行主體往往是弱小者，或者說(shuō)是中小企業(yè)。大企業(yè)盡管有時(shí)采取補(bǔ)缺戰(zhàn)略，但肯定不是該企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略。進(jìn)入市場(chǎng)的新企業(yè)應(yīng)一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)補(bǔ)缺機(jī)會(huì)而不是整個(gè)市場(chǎng)。新創(chuàng)企業(yè)、進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的后發(fā)企業(yè)，應(yīng)該將補(bǔ)缺戰(zhàn)略作為首選戰(zhàn)略，甚至是唯一的戰(zhàn)略。

站在營(yíng)銷的視角來(lái)審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中成功的補(bǔ)缺者在把握機(jī)會(huì)時(shí)，大致會(huì)有這樣三種主攻方向，一種是為一個(gè)專屬的客戶群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團(tuán)；一種是持之以恒地制造或販賣獨(dú)特的產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值，如代表著時(shí)尚與潮流的Swatch手表；一種是市場(chǎng)突圍中成功選擇差異化實(shí)現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達(dá)美樂(lè)匹薩一炮打響。

[實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)]

如何發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空缺，找到找到專屬客戶群，是市場(chǎng)補(bǔ)缺者生存的關(guān)鍵。有以下三種思路可以借鑒。

1．見(jiàn)縫插針

“有能力發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)尚未受到充分服務(wù)的市場(chǎng)”，這是2004年沃頓商學(xué)院評(píng)選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。可見(jiàn)發(fā)現(xiàn)縫隙是對(duì)于企業(yè)的考驗(yàn)和機(jī)會(huì)?！翱障丁笔袌?chǎng)由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場(chǎng)容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，又可擴(kuò)大收益率。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，立即“擠”占，“鉆進(jìn)去”，從而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2．無(wú)中生有

并非所有的空缺市場(chǎng)都在市場(chǎng)這個(gè)大圓圈之間。因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，在今天物質(zhì)嚴(yán)重過(guò)剩的年代，滿足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事。但是，滿足消費(fèi)者潛在的欲望，或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢(shì)，繼而轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，這就成為企業(yè)獲勝的重要法寶之一。全新市場(chǎng)大致具有如下特點(diǎn)：目標(biāo)市場(chǎng)是全新的市場(chǎng)，且足夠大，具有盈利空間；具有很好的持續(xù)成長(zhǎng)的潛能；企業(yè)具有開(kāi)拓及駕馭目標(biāo)市場(chǎng)的資源和能力。

毫無(wú)疑問(wèn)，占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳途徑就是創(chuàng)造市場(chǎng)。理想的市場(chǎng)戰(zhàn)略者就是用自己的產(chǎn)品去定位市場(chǎng)。

3．取而代之

在大企業(yè)的高壓競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，中小企業(yè)并非完全沒(méi)有機(jī)會(huì)。在新興市場(chǎng)，本土企業(yè)依靠?jī)?nèi)生的比較優(yōu)勢(shì)，往往可以在與強(qiáng)大的外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，獲得應(yīng)有的市場(chǎng)地位，并取而代之。而這種比較優(yōu)勢(shì)的建立，關(guān)鍵在于尋找對(duì)手的弱點(diǎn)，這種弱點(diǎn)很可能就是本土企業(yè)的利基。不過(guò)，這種利基并非就是低成本、低價(jià)格。還會(huì)有其他更有價(jià)值的利基點(diǎn)。所謂弱點(diǎn)，是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿意度之間存在的差異。消費(fèi)者的需求沒(méi)有得到很好的滿足，這正是取而代之的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供令消費(fèi)者更滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，該市場(chǎng)就可以作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)的利用，尋找被強(qiáng)勢(shì)者忽視的消費(fèi)人群，攻擊對(duì)手，并取而代之，就成了利基企業(yè)尋找利基市場(chǎng)的又一策略。

[情景再現(xiàn)]

1．情景案例

美國(guó)西南航空公司定位于經(jīng)營(yíng)短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機(jī)投入運(yùn)營(yíng)，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運(yùn)營(yíng)成本，使其有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。西南航空以向顧客提供最便宜的機(jī)票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機(jī)票只要56美元，而其他航空公司的同等票價(jià)卻要100美元甚至更高。

今天的西南航空已成長(zhǎng)為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司并未拋棄創(chuàng)業(yè)時(shí)期就一直奉行的補(bǔ)缺戰(zhàn)略。

問(wèn)題：西南航空如何保持住利基者的身份的？

2．角色模擬

假如你是一家專門(mén)經(jīng)營(yíng)“古舊”圖書(shū)的企業(yè)，如何突出你的經(jīng)營(yíng)特色？

3．思維啟蒙

企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)補(bǔ)缺攻略時(shí)，如何尋找對(duì)手的弱點(diǎn)？

4．實(shí)務(wù)訓(xùn)練游戲

道具：一些紙，幾支筆。

參加人數(shù)：12人。

方法：12人分成4組，每組3人，分別為甲、乙、丙、丁4組。設(shè)置個(gè)特定場(chǎng)景，甲組為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，乙、丙、丁3組為市場(chǎng)追隨者。

規(guī)則：甲組制定一個(gè)保持行業(yè)領(lǐng)袖地位的計(jì)劃，乙、丙、丁3組分別策劃一個(gè)市場(chǎng)補(bǔ)缺策略報(bào)告。時(shí)間為30分鐘。游戲結(jié)束后，大家討論各組形成的文字資料，哪組的市場(chǎng)補(bǔ)缺策略最完善且切實(shí)可行，哪組勝出。開(kāi)始下一輪游戲，由勝出的組扮演甲組的角色。以此類推，確保進(jìn)行4輪游戲。

目的：找出領(lǐng)導(dǎo)者所涉及的市場(chǎng)，細(xì)分出獨(dú)特市場(chǎng)

參考

1．情景案例：西南航空保持住利基者的身份就在于其選擇獨(dú)有的市場(chǎng)，避免與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正面競(jìng)爭(zhēng)的策略。

2．角色模擬解答思路：充分滿足目標(biāo)群體的需求。

3．思維啟蒙解答思路：不妨從以下幾個(gè)方面入手：在那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額很弱或者競(jìng)爭(zhēng)力量不多的地理區(qū)域集中自己的競(jìng)爭(zhēng)力量；特別關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能很好服務(wù)的購(gòu)買者群體；對(duì)于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，追逐他們的客戶；對(duì)于那些客戶服務(wù)水平低于平均水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向他們的客戶展開(kāi)特別銷售攻勢(shì)。

補(bǔ)缺者在密切注意競(jìng)爭(zhēng)者的同時(shí)不應(yīng)忽視對(duì)顧客的關(guān)注，不能單純強(qiáng)調(diào)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心，而損害更為重要的“以顧客為中心”的戰(zhàn)略重心。在現(xiàn)代市場(chǎng)中，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定既要注意競(jìng)爭(zhēng)者，也要注意顧客，實(shí)現(xiàn)顧客導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向的平衡。此外，為了謀求長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)不僅需要制定和運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和策略，而且有必要考慮合作，有時(shí)甚至要考慮與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合作。