比那些狂潮中的“品牌暴發(fā)戶”更沉穩(wěn)，更務實，也更有信念。

不虛幻，不擅長炒作，不喜歡出風頭，但視野廣闊，經得住時間的打磨、外界的誘惑，并自覺、自然、自愿地肩負起行業(yè)和企業(yè)的雙重責任與理想。

以“穩(wěn)定的速度”努力去做“合適的事情”，擁有品牌理想者，基業(yè)長青。

1995年，真維斯大張旗鼓走“名牌”路線之際，中國發(fā)生了一件事——企事業(yè)單位實施雙休日制度。有學者撰文稱，“雙休日”是廣受歡迎的國家政策與法律制度，標志著中國在勞工待遇政策方面與國際接軌。

學者的論斷略顯矯情，但客觀上，一種明顯的變化是人們消費空間的空前擴張。有了雙休日，閑暇時人們逛起了商場，蘭州一媒體報道，某著名賣場在第一個雙休日當天營業(yè)額達到300多萬元。

這種情勢下，服裝業(yè)迸發(fā)順理成章。

從未有過的爆發(fā)時代來臨，伴隨著行業(yè)利潤大幅上漲，成為一個甜蜜的隱喻。有人將此歸結為服裝行業(yè)巨大的財富吸引力，甚至舉出一位老板的話作為旁證：“成本不過5元錢的小背心，在小商品市場賣25元一點不成問題。我就曾把成本10元的服裝標價100元出售?！?/p>

所謂的“暴利”，讓很多人蜂擁而入。統(tǒng)計數據顯示，一夜之間，國內市場角逐的休閑服裝“品牌”多達2000余個。其中多數似乎又只是被一樣東西引上歧途——品牌，只是賺錢的工具，之所以要有一個商標，是因為有了商標，衣服才能賣更高的價錢。

一年之后形勢急轉直下，賣方市場轉換為買方市場，買賣方地位瞬間扭轉?！百N個商標，取個名字就能獲得高額利潤”的傳說像一個被吹大的泡泡，一戳即破。相當一部分“品牌”被就此洗牌，煙消云散。真維斯則伺機糾正方向，楊勛也對品牌內涵進行了重新梳理。

品牌確實玄妙，“不是每個老板都懂品牌”，甚至，“大多數老板其實不懂品牌”。

可口可樂前總裁伍德拉夫有句經典名言：“即使公司頃刻化為灰燼，憑著可口可樂的品牌，可口可樂仍會在很短時間內重建帝國?！?0年后，可口可樂公司仍風頭強勁，然而新任總裁郭思達卻險些葬送這個傳奇品牌：他放棄沿用百年的“經典可樂”，推出口味更甜的“新可樂”，致使顧客大量流失。最終，郭思達宣布放棄“新可樂”，回歸“經典可樂”，挽回了局面。

這場“美國商界一百年來最重大的失誤”可否說明，品牌的大紅大紫或生命力的強大在于品牌背后有個對其理解深刻的老板？

人的因素決定品牌命運，而老板不懂品牌將非常危險。楊勛認為“懂品牌”與“不懂品牌”的區(qū)別在于，能否深刻理解品牌的意義、本分，并且明晰品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。

首先，“打造”品牌而不是“包裝”品牌。

寄望持續(xù)發(fā)展的真維斯，品牌不是故弄玄虛的吆喝，不能指望廣告轟炸。它的品牌意義隨時間而沉淀，是附加在產品上的風格特征，是長久耕耘后形成的消費體驗，更是凝聚在產品血脈中的基因。換個說法，即楊勛看重品牌長線，真維斯更強調企業(yè)與產品價值的多重凝聚。

還是以可口可樂為例。

“二戰(zhàn)”時，伍德拉夫把每杯可樂降至5美分，保證每個美國士兵無論駐扎于何地，都能喝得到，也喝得起“可口可樂”。借此，“99.61%是碳酸、糖漿和水”的可口可樂行銷全球。

1997年起，真維斯下調產品價格，將品牌的“架子”放低，讓“名”牌成為大眾有能力消費的“民”牌，這種策略而今看來與伍德拉夫異曲同工。

只有深刻理解了品牌的意義，才不至于為了制造品牌噱頭，只做表面文章。真維斯品牌的定位與調整，是梳理企業(yè)發(fā)展愿景以及不斷轉型的過程。楊勛認定品牌定位有大乾坤：“過程很難！當初如不從小處著手，然后從側面迂回，順理成章地把更大的問題一并解決掉，進行企業(yè)素質全面提升，真維斯不會有現在這么好的基礎……”

其次，品牌營銷有一個“講故事”的方法，即故事提升品牌接受度。

“故事”可以講，但要值得講，前提必須是主角——品牌本身品質過硬。很多“品牌”本末倒置，有意無意地放大“講故事的手段”，將熱情過分傾注在廣告營銷上。

實際上，漢字結構中，“三口成品”，是說產品經過市場和輿論的檢驗，口口相傳，乃至成碑。反觀“碑”字，“一片卑微之心”，亦即起碼的敬畏，不僅對市場和輿論，更對顧客本身。由此引申而出真維斯的品牌本分——保證交到顧客手上的都是一級品。

“保證交到顧客手上的都是一級品”，楊勛分解為兩個層面，三個關鍵詞：一是專注，二是平穩(wěn)，三是品質。前兩個關鍵詞歸為一個層面。

兩個層面相輔相成，“只有專注和平穩(wěn)，產品才能保證品質”。“有的企業(yè)做快餐成功，就搞飲料、搞餅干，哪來這么多人才？延伸太寬，品質下降，產品會慢慢出現問題，直至波及主業(yè)?！睏顒讓鹊亟洕奈磥硐喈敇酚^，并由此斷定下一個20年中國房地產業(yè)上升空間依然可期。真維斯每年現金流都非常充裕，旭日集團的主要利潤也來源于地產，但他本人卻始終專注“服裝零售這個最苦、利潤最薄的行業(yè)”。對此，楊勛認為：“成功的品牌，一定是腳踏實地去經營；不成功的品牌，往往超出控制。即所謂‘明榮辱，知進退，有可為，有可不為’?！?/p>

保持品牌的長線經營必然以保證品質為前提。

為保證品質，楊勛提倡穩(wěn)打穩(wěn)扎、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化與腳踏實地、不追求爆發(fā)性擴張的發(fā)展戰(zhàn)略。這就是真維斯多年來在休閑服裝領域里長流不息的緣由——真維斯將對品牌本分的追求與企業(yè)發(fā)展節(jié)奏恰到好處地銜接與融合起來。

最后，外部環(huán)境波動會導致消費者訴求的變化。而競爭加劇，品牌本身具備的獨特競爭力勢必被同行借鑒、復制。在一個透明、公開的競爭環(huán)境下，品牌之間沒有絕對的秘密可言。品牌雖能早人一步“人無我有”，卻不可能“人無我永遠有”。

外圍環(huán)境變化莫測，行業(yè)對手走向難以把握，如何把主動權時刻控制在自己手中，真維斯的品牌戰(zhàn)略是：“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉。”“引導潮流”，創(chuàng)造一種消費者對服裝的新消費訴求，其實是“人無我有”；由“引導”過渡為“跟隨”，“物超所值”便是“人有我優(yōu)”。

很多企業(yè)的老板希冀自己的品牌免于受困，免于顛沛，被人垂青，但他們又慣性地從品牌的誤區(qū)中走出來又走進去?？铝炙乖谄浣浀渲鳌痘鶚I(yè)長青》中提出一個觀點：普通公司與偉大公司的差異在于前者傾向“報時”，后者側重“造鐘”。

“報時”，是指企業(yè)發(fā)展依賴擁有一個可以打開廣大市場的產品或者創(chuàng)意。相對應的“造鐘”，意思是企業(yè)蛻變上升為有造血功能、能長期健康運轉的組織?！叭藷o我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”彰顯出真維斯從“報時者”到“造鐘者”的角色轉化：不是只被市場或潮流所左右，更能夠不斷發(fā)現市場盲點，創(chuàng)造新的市場；品牌懂得如何在同質性漸強的競爭中保持核心優(yōu)勢——品質至上，從而在市場與潮流之間取得完美平衡。

成敗之辯，始于本源。

同理推之，一個有恢弘愿景，志于“基業(yè)長青”的品牌，其擁有者、管理者應當先熟透品牌的常識，堅持品牌的本分，實踐品牌的戰(zhàn)略。而后，胸中有丘壑，不嘩眾取寵，不華而不實，把品牌帶上良性成長的軌道。

1996年，真維斯在長沙開設了第二家分店，當時僅僅是長沙一名普通門店員工、如今的湖南口岸副總經理被調去做店長。

一天，她接到指令，下調產品售價。名牌大減價！長沙市民聞風而動。以一半甚至更低的價錢買到一件真維斯的衣服，在那一年的普通長沙市民看來的確是實在的優(yōu)惠。

中國的消費者，絕大多數仍然是實用主義者。套用經濟學的解釋，每個顧客都是理性人?；ㄗ钌俚腻X買到喜歡的物品，是多數消費者向往的目標。許多品牌為切入市場通常以降價為手段，將“物超所值”作為口號，迎合客戶。但事實上，“物超所值”并不意味著“絕對低價”。楊勛經常舉例：三條牛仔褲，100元的穿一年，200元能穿三年，而150元的也能穿三年。哪條褲子“物超所值”？答案不言自明。

把價格戰(zhàn)的“減法”變成品質的“加法”，這才是真維斯倡導的“物超所值”的核心。今天，很多十多年前購買過真維斯的客戶“家里衣柜還有真維斯T恤，也都能穿”。十多年的時間，足以印證一個品牌“超值與否”。況且當時，從“買一件真維斯是件很奢侈的事情”，到“名牌都大眾化”了，難道還不超值？

而通常商家的做法是，價格調低，若利潤維持不變，必控制成本，相應出現品質下滑。但真維斯的客戶發(fā)現，價格下調服裝質量卻一如既往，這就是“物超所值”的一種“實在”闡釋。

企業(yè)研究者認為：“品牌也有氣質。理念、追求、思考、價值觀、戰(zhàn)略、行動、制度、績效、客戶關系等渾然一體之后的呈現，才是品牌精神或靈魂的體現。”

真維斯的氣質是什么？也許可理解為，由“物超所值”這一點輻射出來的多重場景，而“價格親民，質量不打折扣”僅是多重場景中最淺顯的層次。

1999年夏天，一位北京小伙子收到廣東朋友郵寄過來的禮物。他打開一看，是一件真維斯外套。小伙子開心地穿上衣服，發(fā)現號碼太大，并不合身。小伙子有些郁悶，朋友無意間說了一句，“換件小的唄”。他有些遲疑，怎么換，廣東買的衣服，難不成要寄回去？

朋友又說，去北京真維斯門店試試。小伙子不以為然，因此并未在意。

三天后，他路過一家真維斯門店，想起朋友建議，抱著僥幸心理進店跟售貨員說明來意。意外的是，售貨員告訴小伙子，真維斯的衣服全國門店都能任意調換。

連鎖專賣產品全國門店免費替換的服務，放在十多年后的今天，自然不算新鮮。可在當時，南京某報紙還曾報道：顧客換貨不成大鬧商場。

小插曲給真維斯帶來了忠實用戶，這樣的案例在真維斯品牌發(fā)展的20年中不勝枚舉。

有時候，讓顧客滿意并不是“麻煩事”，恰恰相反，滿意的購物體驗和售后服務也是真維斯“物超所值”的另一重“實在”體現。楊勛經常要求真維斯職員把“精神和時間”集中在主要工作上：開發(fā)新品種以擴展市場空間；改善購物環(huán)境以提升產品價值效果；提升店前營業(yè)代表的服務素質也是增加顧客購買力度的有效方法；改善電腦資訊系統(tǒng)，快速、準確、有效地提供各部門所需情報和資料。

“適應市場需求準確轉型，內部管理不斷優(yōu)化，完善的零售數據分析系統(tǒng)”在湖南口岸副總經理看來：“這才是一個著眼長遠發(fā)展的企業(yè)的經營之道。知道自己的方向，也知道自己當下在做什么?！薄拔锍怠?，說到底就是營銷學的“增值服務”。無論怎樣的產品，面對的終端顧客，一定是人。消費者直接消費商品獲得享受，生產者使用工具間接創(chuàng)造價值。

既然是做“人”的工作，最好的方式就是以人為本，施予人本情懷。當企業(yè)贏得了客戶這個“人”，也就贏得了背后的終極利潤。2009年，真維斯重金聘請日本設計師設計店鋪，至今品牌專賣店裝修風格已演化到第六代D。

當消費者走進每一家精心布局的真維斯專賣店，面對琳瑯滿目的貨品，用較低的價格買到品質不打折的商品，不知能否體會到真維斯處處營造“物超所值”的良苦用心？

菲利普?科特勒在《營銷管理》-書中指出：品牌的6層含義是——屬性、利益、價值、文化、個性、使用者。品牌首先建立在產品的形象識別上，然后引發(fā)價值、文化、個性的感受和認同。屬性不外乎兩點：質量、價格，只有二者協(xié)調統(tǒng)一時才可能打開市場。

按科特勒的說法，品牌“塑造形象識別”而后“引發(fā)感受認同”的時間性決定了其在成為名牌前必須經過重重檢驗，最終找到“價格”和“質量”的平衡點，從而打開市場。

一種觀念根深蒂固，即認為那些出類拔萃、認知度高的品牌才是名牌，那么名牌理所當然應該較之于一般品牌享受更高“溢價”，因而很多名牌喜歡擺出高不可攀的形象，似乎只是少數人的標簽。

久而久之，名牌成為高價的代名詞，距離普通人越來越遠。然而，當自持身價成為吸引眼球的賣點，這是否違背了品牌的意義？同時，“不懂品牌”的老板們固執(zhí)于“砸錢宣傳、售后環(huán)節(jié)缺失”的商業(yè)規(guī)律，依靠廣告、代言等外圍因素作為噱頭營銷品牌，這又是否有“揠苗助長”的嫌疑？最后，倘若以犧牲大眾的消費基礎為代價，即便獲取高額利潤，名牌背后的社會價值又將如何體現？

市場初期，行業(yè)領先者具有技術和生產優(yōu)勢，戰(zhàn)略層面一般面臨選擇：從供求關系角度出發(fā)，生產優(yōu)勢使大規(guī)模生產成為可能，進而導致降價。不過，戰(zhàn)略分野激發(fā)不同的品牌訴求，前者被塑造為奢侈品，后者則衍生為大眾化名牌。

宜家創(chuàng)始人英格瓦?坎普拉德在《一個家具商的遺囑》-文中描述宜家的企業(yè)目標：“我們想讓我們的商品擁有更漂亮的外觀、更實用的功能而又價格公道，使許多人都買得起。”這位企業(yè)領袖告訴他的員工，“要不遺余力地維持低價。與我們的對手保持明顯的價格差異絕對必要。在所有領域，我們都要一直成為價格最公道的”。

真維斯的發(fā)展過程中也曾面臨市場與價格的抉擇。

20世紀90年代，作為最早進入內地的休閑品牌，真維斯成為時尚潮流的引領者，目標對象鎖定在18”25歲的城市青年——堅持高品質、高定價。

1997年前后，資本規(guī)模壯大，融資渠道通暢，而另一方面生產水平提高，擴張速度加快，真維斯在并沒有出現強大行業(yè)競爭者的背景下選擇主動降價。楊勛認為，名牌之名，非自我標榜，換言之是基于產品、性能、價值的綜合評價，說到底是消費者的認同?；仞佀麄兊淖詈梅绞?，是讓他們能以“大眾化的價格享受到名牌的品質”。他相信“再過一百年，大多數人也依舊喜歡這樣的品牌”。

懂品牌意義的企業(yè)，其商業(yè)邏輯反而純粹。真維斯20年精耕細作，2800家門店，超過1萬名一線員工，每年銷售6000余萬件服裝……數字傳遞出一個大眾化名牌已深入人心。

在楊勛的定義中，“名牌大眾化”是一個多維概念。

地域上，真維斯的市場界限不斷擴大，為更多消費者提供購買空間。2010年7月成立的獨立電商部門——網購業(yè)務部，從線下走向線上，契合大眾的消費習慣，向大眾化消費方式靠攏。

產品訴求上，“名牌大眾化”則體現在真維斯?jié)M足符合大眾審美消費“口味”：舒適、易穿易搭配并緊跟潮流。真維斯的設計師們將每季的潮流元素適當融入服裝中，整體風格力求休閑時尚又不夸張出位，映襯出年輕消費者“低調潮人”的消費需求。

這一點，從各時尚雜志與真維斯對具體款式的描述可見：

此款（真維斯2008年度冬款休閑女裝）延續(xù)去年風格，開發(fā)短裝款式，剪裁修身，穿后不顯臃腫。運用大膠紐效果，突破傳統(tǒng)，整體時尚大方。內配搭彩間毛衣，下搭配任意剪裁牛仔褲，體現繽紛冬季休閑。

此款（真維斯2011年度秋款休閑女裝）彩色的帽里格子及前幅的牛角紐在凈色的外套身上盡情展現它的時尚個性，而優(yōu)質的衛(wèi)衣布料穿著舒適，搭配小腳褲、帆布鞋，清新自然盡顯青春氣息，又頗有日韓潮流達人感覺。

大眾消費得起，是“名牌大眾化”的前提條件；“物超所值”是品牌的品質保證，因而真維斯成為大多數人都消費得起的放心品牌。

幾十年來，商業(yè)化浪潮波瀾不驚，其中那些有節(jié)奏、有想法的企業(yè)，為中國帶來了許多寶貴的經驗。諸多細節(jié)背后的紋路，逐漸形成新的潮流——追尋大眾、發(fā)掘大多數國人的價值認同。

這種“品牌的常識”無疑對所有身處其中的民眾、企業(yè)，甚至行業(yè)，都是利好消息。

品牌的本分——“保證交到顧客手上的都是一級品”

品牌允許不偉大，甚至可以平庸，但不能喪失本分。它的本分，如做人起碼的道德底線，是企業(yè)最基本的商業(yè)原則。

2010年，媒體曝出一批服裝含有毒物質，一時公眾嘩然。牽涉其中的企業(yè)紛紛展開聲勢浩大的“危機公關”。真維斯處亂不驚，率先宣布堅持一貫秉持的“無條件退貨”原則；然后嚴格檢查問題產品，發(fā)現未含有毒物質，果斷登報澄清：

“真維斯一款黑色褲子在北京工商局這次檢測中出現了色牢度問題，但百分之百對人體無害，更不可能有毒?！睂Ξa品的絕對自信，使真維斯處理危機時有條不紊。

實際上，工業(yè)化時代，但凡生產制造，都不可避免出現殘次品，這本身是個絕對命題。而真維斯如何“保證交到顧客手上的都是一級品”？

服裝行業(yè)上下游涵蓋設計、生產、采購、終端零售等環(huán)節(jié)，彼此聯(lián)系緊密而又松散，用“現代管理之父”德魯克的觀點來講就是一種“棒球型組織”：各個環(huán)節(jié)各司其職，供貨人員很難看到設計人員，后者也很少征詢前者意見；設計人員完成設計，工廠直接和供貨商打交道，成品則由營銷部門負責。由此，行業(yè)衍生出兩種經典的經營模式——“輕資產經營”和“SPA模式”。

前一種，側重設計、推廣，把生產和零售外包，依靠品牌、文化、形象等一類“虛擬”的東西支撐運營?！拜p資產經營”被許多本土新秀品牌所推崇、實踐。這些品牌前端的成衣采購，避開了繁重的生產和廠房設備等固定投入，規(guī)避資金風險，顯得輕便靈活。而終端，則采用加盟形式，最大限度提高現金回流程度，短期內借勢升云，有利于品牌迅速擴張。

相對較少顧忌制造和銷售兩環(huán)節(jié)的瑣碎事宜，把主要精力投入到研發(fā)和推廣之中，是“輕資產經營”的優(yōu)勢。然而，產品品質控制則弊端明顯：不設自有工廠，把品質控制最關鍵環(huán)節(jié)交托于他人，無形中增加了品質風險。

一方接單不是出于對品牌的支持，而只是作為其有利可圖的生意。不能要求每一個制造方目光遠大，生存并獲得利潤對他們而言才是王道。換言之，品牌經營者選擇哪家工廠代工，絕不是出于對這家工廠產品質量可靠的考慮，更多在于判斷生產者能否在其提供的價格下，保質守時地提交貨品，這實質就是簡單的買賣關系。賣方，盡可能地保證每單利潤；買方，又最大限度地控制采購成本。另一方面，勞動力和原料價格逐年遞增是無法回避的事實，作為生產者當然希望提高采購價格。不過，休閑服裝市場搏殺慘烈，品牌慣打折扣戰(zhàn)——這意味著品牌經營者很難滿足生產者的愿望，雙方矛盾不可避免。

對于生產商來說，成本上升——采購價格不上漲就意味著利潤縮水——利潤維持不變只有壓縮成本——成本壓縮，則如何保障品質？所以，無論采購程序有多么復雜苛刻，只要利益雙方存在既依賴又沖突的關系，品質的控制都是一個無解的難題。

在下游零售環(huán)節(jié)，品牌擁有者角色顛倒——他是品牌輸出者，賣方；而加盟商交錢取得品牌運營權，是為買方。很明顯，買賣雙方依然為純粹的利益關系，這就可能產生兩種結果：其一，品牌推廣得好——客戶認知度高——加盟商掙得到錢；其二，品牌運作失誤——市場競爭壓力大——加盟商難掙到錢。

結果一當然理想，但不是每個品牌運營者都有能力實現品牌運作的良性循環(huán)。假如加盟商陷入經營泥沼，品牌擁有者又如何監(jiān)督其提供有品質的銷售以及售后服務？

湖南口岸副總經理對此印象深刻，1996年真維斯長沙第一家自營店開業(yè)時，東塘百貨已經有了一個香港和一個臺灣休閑服裝品牌加盟店。“也許兩家店的老板目的是盡快實現贏利，而非長線經營，感覺并不用心?！倍螅婢S斯在湖南門店越開越多，每年都保持兩位數的增長。那兩個牌子卻早已淡出長沙市場。

至于“SPA模式”，精髓在打通設計、采購、生產、推廣、銷售這一完整產業(yè)鏈，“縱向一體化”和“橫向一體化”交叉并用，GAP、優(yōu)衣庫、ZARA等國外服裝業(yè)大佬均采用此模式。生產、銷售均由品牌擁有者一手包攬，規(guī)避了很多外包環(huán)節(jié)潛在的問題，品質控制力理應更強。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在自己的著作《成功無須留戀》中說出了“SPA模式”的經營優(yōu)勢：“把控產業(yè)鏈上下游兩點，不用擔心和上下游廠商的配合出現問題?！?/p>

真維斯“工貿銷一條龍”——擁有自己的生產基地、采購中心和零售渠道，和ZARA及優(yōu)衣庫的“SPA模式”相當貼近，不過又有區(qū)別。

ZARA和優(yōu)衣庫采用的“SPA模式”主要寄望于革新供貨方法和供應鏈流程，需要敏銳地將時尚轉換為銷售力，實現產品對市場的快速反應，重點在商品策劃(MD)和銷售。正如ZARA所屬集團Inditex首席財務官所說：“ZARA是時裝，而不是什么普通休閑裝?！?/p>

真維斯“工貿銷”的目的卻是：在源頭消滅可能造成品質缺陷的任何問題，提供經久耐穿的“時尚必需品”。因此，盡管表面上看，真維斯也是“SPA模式”，但它的部分制衣廠與采購洋行雖隸屬同一家集團，有共同的老板，卻財務獨立，自負盈虧。

劉偉文說：“我們的零售公司、貿易公司和生產公司彼此分開。我所負責的零售公司通過洋行采購，但如果這家洋行做得不好，那就選擇另外一家。其實我們兩家洋行有內部競爭，洋行不僅有權力把訂單下給自己的工廠，也能從外面找工廠。我們有零售渠道、有采購中心、有生產基地，表面上像‘SPA模式’，看似工貿銷一條龍又不只是‘SPA模式’?！?/p>

對于牛仔褲和毛衣等真維斯的強項種類，企業(yè)交給自家工廠生產，以達到成本、質量和效率的平衡，但少數并不擅長的品類，則會外包給更具優(yōu)勢的專業(yè)工廠。這對于真維斯制衣廠并不“公平”：“享受”同樣的嚴格管理，卻得不到公司的業(yè)務偏向；自負盈虧，又不得不與外面的加工廠爭奪自家的訂單。

ZARA、優(yōu)衣庫從無到有，真維斯則由旭日代工起家。事實上，真維斯對品質的苛求甚至可追溯到20世紀70年代。積淀，正是那些成立幾年或十來年的品牌不可比擬的。

1978年，旭日創(chuàng)業(yè)之初設立專門的“制單部”，具體工作就是為每張訂單訂立制造規(guī)格及品質標準，即“制造通知單”和“生產核準辦”。生產過程中設不同的檢驗點，將半成品及時與標準比較，檢查符合程度，通過“品質圈”等統(tǒng)計工具分析可能發(fā)生的問題，做到“事先預防”，再根據產品成色重做、修補或報廢。

大進制衣廠是真維斯出貨量最大的內地工廠，起初為國外品牌做代工，積累了一套幾乎無可挑剔的質量檢測評估體系。1994年，大進廠引入“布料問題品質圈”和“車縫問題品質圈”，后來也是國內最早推行IS09000質量管理體系的工廠。

作為旭日老員工，現任大進國際貿易（香港）有限公司副總經理1978年進入集團工作至今，他親身經歷了每一次企業(yè)的質量管理變革。大進國際貿易（香港）有限公司副總經理說：“真維斯結合實際與國際品質標準，厘定一套AQL2.5查貨標準。而服裝次品率比很多品牌出口服裝都低，能控制在0.05以下?！?/p>

大進國際貿易（香港）有限公司副總經理現在負責向供應商采購服裝輔料，如拉鏈、紐扣、標簽和部分優(yōu)質成衣。他說：

“我們有一套真維斯自己設定的評估標準制度。標準細分到供應商生產環(huán)境的清潔、安全健康等，涵蓋五大項、上百小項，其中有一項不合格都不行?！?/p>

真維斯一直以來都以“直營為主”，現在也有加盟店。當貨品進入終端銷售，為“保證交到顧客手上的都是一級品”，真維斯有專門的部門負責加盟商的培訓管理。新的加盟店開業(yè)，會有專人輔導賣場設計、貨品擺放、整體運作；開店前集中培訓，整個過程持續(xù)四周；開業(yè)后加盟店亦納入真維斯自有的電子系統(tǒng)，在真維斯所有門店，顧客都能買到同樣的產品，享受到同等的服務。

整個流程40年如一日。期間，真維斯品質的標準在不斷更新、革新、創(chuàng)新，次品率已做到同行中最低。

經濟發(fā)展風火運行，市場每天都在變化。聚生俱滅，老的品牌死去，新的品牌崛起。真維斯如何保持每年20%的穩(wěn)定增長速度，幾年后做到一個更大的規(guī)模？對此，楊勛說了12個字——“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”。

企業(yè)戰(zhàn)略之父邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出“差異化戰(zhàn)略”，核心觀點是：企業(yè)應將提供的產品或服務差異化，樹立一些在全行業(yè)中具有獨特性的東西。差異化戰(zhàn)略指導過許多企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越，整個旭日集團的發(fā)展史就是一部與時俱進、不斷完善“差異化戰(zhàn)略”的創(chuàng)新史。

旭日誕生的背景正是香港制衣業(yè)的“黃金時期”。20世紀70年代，制造業(yè)支撐起香港經濟半邊天，而尤以行業(yè)門檻較低的制衣業(yè)最為繁榮，高峰時集中了港島勞動人口的70%。楊釗、楊勛便從這個最蓬勃、最初級的行業(yè)入門，開辦了旭日制衣廠。

高度繁榮的背后是激烈的競爭。香港制造業(yè)建立在出口基礎之上，成衣主要銷往美國和歐洲。起初，為鼓勵企業(yè)出口，港府把出口配額授權給商人。旭日成立時，出口配額幾乎被起步較早的領先者瓜分完畢。沒有配額，就沒有出口權，旭日不得不向大型服裝企業(yè)要訂單。

旭日產品可靠，信譽上佳，但“人在屋檐下，必須低頭。吃人家剩下的東西，只能賺取最微薄的利潤”。楊釗與楊勛就想，“既然最先獲得配額的企業(yè)能在香港成功，為什么不能把這種模式套用到其他地方”？當時，菲律賓、印度尼西亞等東南亞國家制衣業(yè)還屬新興行業(yè)，不進行出口管制。但楊氏兄弟明白，隨著出口增加，遲早有一天這些地區(qū)將實行出口管制，到那時誰掌握出口配額，誰就能獲得成功。1978年，成立3年的旭日在菲律賓開設了第一家海外工廠，此后又到不設出口管制的印度尼西亞、孟加拉國和中國內地開辦工廠。

這是旭日最早的“人優(yōu)我轉”。

20世紀80年代，香港制造業(yè)競爭白熱化，企業(yè)紛紛轉移陣地。這時，旭日早已布局成功，在東南亞和中國內地建立優(yōu)勢，握有大量出口配額，實現了“人無我有”。

大量外來企業(yè)涌入，快速拉動了當地制造業(yè)，供求關系隨之變化。供小于求時，生產商占有主導地位；反之，生產商地位下降，經銷商地位凸顯。

競爭壓力下，制造業(yè)不像之前好做，許多服裝企業(yè)關閉工廠，轉做貿易。盡管握有出口配額，旭日也不可避免地受到行業(yè)周期帶來的沖擊，設立了貿易公司。值得注意的是，在向貿易傾斜的同時，旭日沒有放棄本行，而是一邊保持制造優(yōu)勢，一邊巧妙地將工廠、貿易結合起來，創(chuàng)造性地建立內部合作競爭關系。同一集團，各部門既獨立又合作——依據市場規(guī)律尋找最優(yōu)合作對象，在外有質量更好、價格更低的代工廠，則將訂單外包；同等情況下優(yōu)先考慮內部工廠。這樣一來，內外融會貫通、交叉互補，使生產、貿易更富生命力，實現“人有我優(yōu)”。

工貿結合的優(yōu)勢在于保證生產、貿易環(huán)節(jié)的控制力。貿然關閉工廠轉做貿易的企業(yè)很快發(fā)現純做貿易的弊端，大批企業(yè)死亡，部分茍延殘喘，小部分則無奈向工貿結合轉型。

旭日再一次先人一步，買下“Jeanswest”品牌，涉足零售，均是出自“人無我有”的考慮。在這過程中，旭日完成了“SPA模式”的優(yōu)化改良，獨創(chuàng)總結了許多行業(yè)理論。對比那些同時起家或者起步更早的香港制衣同行，旭日始終處于浪潮之巔。

許多外來服裝品牌進入中國，多半親歷親為，不會設立加盟連鎖，真維斯一開始也是如此。

中國市場較歐美地域廣闊，人口基數龐大，一線城市與二、三線城市、中西部與東部地區(qū)消費能力存在差異，每一個細分市場情況各異。換句話說，不是外來品牌不愿意做加盟連鎖，而是不知道如何去做。GAP、ZARA、H＆M、優(yōu)衣庫，四大外來品牌均是直營。對于它們而言，建立直營網絡，已是浩大工程。

不過，真維斯進入內地市場更早，建立的銷售網絡更廣，相比“外國部隊”，品牌市場開發(fā)早已“人有我優(yōu)”。開拓進入縱深階段時，在二、三線城市以下市場，真維斯靈活變動策略，引入加盟，借助加盟商地方資源打開市場缺口，“四兩撥千斤”，實現“人優(yōu)我轉”。

“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”不僅貫穿于企業(yè)歷史的決策發(fā)展，還表現在企業(yè)發(fā)展的方方面面。培養(yǎng)后備人才上，真維斯“人無我有”，具備其他同行沒有的優(yōu)勢開辦了自己的服裝專業(yè)教育。

1987年，旭日在惠州開辦了一所服裝學校，幾經變遷，后被并入惠州學院服裝系。20多年來，惠州學院服裝系的許多畢業(yè)生都進入真維斯工作，“現在總部1400多人，三分之一來自那里”。

1992年，旭日不惜重金，聘請香港理工大學紡織及制衣學系為顧問，協(xié)助推行IS09000計劃。從高層到普通職工，上下協(xié)力，僅18個月就取得IS09000證書，而當時內地多數服裝企業(yè)對IS09000這項國際質量標準還聞所未聞。大進制衣廠1994年引入“品質圈”管理方法時，內地還沒有像樣的服裝企業(yè)，香港服裝界也剛開始探索質量管理。1995年，香港同行亦步亦趨地摸索IS09000之際，旭日獲得全中國制衣業(yè)的第一張IS09002品質認證書。

通過認證后，楊釗撰文總結：“現代化社會中，競爭激烈，每時每刻都有后來者居上，如何保持企業(yè)的江湖地位？如何令企業(yè)立于不敗之地？其法則是改善，不斷改善?！?/p>

如何改善？宗旨是保持優(yōu)點，改正缺點。如何達到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉”這個目標？則要依靠管理，也即目標管理。

為什么要實施目標管理？

一、為了提高效率，保持競爭力；

二、企業(yè)龐大，人員眾多，為了統(tǒng)一認識，增強凝聚力；

三、作為衡量效率的標準；

四、提高透明度，令全體成員知道方向，共同努力，發(fā)揮眾人力量；

五、克服企業(yè)只靠幾個人的封閉式管理難題；

六、克服自我為中心、各自為政的懶散作風，增強合作精神；

七、激發(fā)自主創(chuàng)新的精神；

八、培養(yǎng)各級主管獨當一面的能力。

目標管理的內容包括：

一、做何事；

二、誰人負責；

三、什么時間完成；

四、工作的進度；

五、定期檢討。目標管理的工具：一、設立生產責任制（包括銷售責任制）；二、設立成本責任制；三、財政預算；四、現金預算；五、每月的財務報告；六、設立考核制度：有功者獎，有過者罰。目標管理推行的形式：一、由命令形式轉為合作形式；二、由控制轉為協(xié)助；三、由考核到共同評定。目標管理應注意的問題：段一、訂立的目標必須實事求是，不能過高或過低；二、不能流于形式，不能有只求交差的思想；三、目標不應缺乏彈性；四、不能由個別主管包辦代替；五、不能把目標管理作為懲戒或為難各級主管的手六、不能期望目標管理解決一切管理上的問題七、必須持之以恒。

500萬元的代言費，500萬元的廣告費，1000萬元的推廣費砸下去投入產出比有多少？

高額代言費以及持續(xù)的廣告投入，會不會無形中轉嫁給消費者？

在一個明星被過度消費、廣告泛濫的時代，不代言、少廣告的品牌生命力是否必然萎縮？

時代由人締造，悲傷與激蕩，離不開人的影子。進入商品經濟的深水時代，快速消費品企業(yè)對于“廣告明星”的依賴甚至達到“迷信”的程度。在他們看來，品牌要有性格，而性格必須由人來體現，這就是“形象代言人”的精神淵藪。

國內市場上大多數休閑服飾品牌都熱衷于“形象代言人”。誰都明白，真正的美譽靠產品口碑積累，而非市場宣傳。然而，競爭高度同質化的今天，大家在乎的只有終點，而非過程。休閑服飾重金邀請明星成為其“形象代言人”，儼然成為行業(yè)顯規(guī)則。此舉在擴大品牌知名度、吸引更多用戶方面，確實有著可觀的眼球效應。

有意思的是，在對待“代言”態(tài)度上，真維斯有些“實在”，不再是“人無我有”或“人有我優(yōu)”——你找某某明星，那我就找更大腕的——而是“人有我無”，從未請過代言人。

劉偉文說：“我們商業(yè)推廣投入比競爭對手低。畢竟代言費、投放廣告、推廣的錢都是從商品利潤而來。品牌價值推廣后好像提升了很多，但這部分是虛的。真維斯堅持一點，我們覺得不應該過分對品牌無形價值進行投資，反過來希望顧客購買付出的價錢絕大部分就是產品本身。這也是我們理解的‘物超所值’?！?/p>

一項市場調查顯示，整個休閑服飾行業(yè)每年的廣告開支約占銷售額的3.5%，以100億元銷售額計算，行業(yè)平均廣告成本為3.5億元。以一條150元的牛仔褲為例，廣告成本大約為5元。

也許在有些人眼中，一條褲子平攤下來幾元錢的代言費微乎其微。然而對于年銷售5000萬件T恤衫、褲子、衛(wèi)衣和配飾的真維斯來說，集腋成裘，這又是一筆多大的讓利？沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓也曾明言：“有人問我，今天的沃爾瑪公司取得如此大的成功，已是一家擁有500多億美元資產的公司，為什么還要精打細算？答案很簡單，因為我們珍視每1美元的價值。我們的存在是為顧客提供價值，這意味著除了提供優(yōu)質服務之外，還必須為他們省錢。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費掉1美元，那都是出自顧客的錢包。每當我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了1美元，那就使我們自己在競爭中領先了一步?！?/p>

此外，楊勛認為，“代言人”是把“雙刃劍”。許多休閑服裝品牌常規(guī)刻板地將目標消費者定位于“18~25歲”的年青一代。代言人選擇多為迎合這一群體，靠明星提升品牌人氣，但休閑不是年輕人的專利。有行業(yè)觀察者指出：這些品牌定位窄眾化，除年輕人有可能趨之若鶩，其他年齡段的消費者顯然與這些品牌的代言人氣質相去甚遠。如此一來，品牌受眾反而縮小，代言廣告成本加大。

真維斯20年的品牌銷售實踐得出“物質越發(fā)達，生活水準越高，接受休閑概念的人也越多”的價值理念。而源于對真維斯品質的信任，20年來真維斯積累了一批忠誠顧客。

隨著這批人年紀增大，不但他們繼續(xù)選擇消費真維斯服裝，同時也將其子女培養(yǎng)為品牌的忠實客戶。所以現在，真維斯的核心目標顧客群鎖定18~25歲，年齡段橫跨16~40歲。

“沒有哪位明星可以代表所有的消費者，”楊勛說，“真維斯做‘時尚的必需品’，款式既適合年輕人，60%的基本款也符合年輕人父母的審美標準?！闭婢S斯各口岸門店，經常有三四十歲的家長帶十幾歲的孩子來買衣服，最后結賬時還多半會挑上幾件自己滿意的衣服。

不請代言直白地說就是“物超所值”和“名牌大眾化”的延伸，而這些品牌價值的延伸，使得客戶的口碑相傳效力發(fā)揮到幾近極致，既有橫向的群體傳播又有縱向的代際傳播。

口碑效應，是企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。高知名度并不能與好口碑直接畫等號，廣告能砸出高知名度，未必能砸出好口碑，品牌是口口相傳的結果，真維斯恰到好處地印證了這一點。

“一些國際知名品牌的塑造時間跨度基本長達50年，甚至百年之久。通過歲月積淀出來的品牌效應，國內企業(yè)不可能在三五年內望其項背。即使企業(yè)有強大的創(chuàng)新能力、企業(yè)家有出眾的管理能力，再輔以大量的廣告、策劃投入，品牌也不可能在短時間內含蘊一個百年品牌所凝結的歷史寓意。與其這樣，不如腳踏實地，本分地做好品質，讓顧客對我們的認可從一代人過渡到下一代，最終真維斯也可以基業(yè)長青?！睏顒兹绱苏J為。

其實，真維斯內部多次討論“品牌宣傳不如找個代言，簡單省事”。但楊勛始終堅持，既然真維斯長期發(fā)力于服裝行業(yè)，不如做一些有助于行業(yè)的東西。

于是，從1993年開始，真維斯舉辦每年一屆的“中國真維斯杯休閑裝設計大賽”，至今已持續(xù)20年，“中國學服裝設計的學生、新銳設計師，一提起真維斯杯大賽，基本上都知道?！北荣愔忻摲f而出的服裝設計師，除個別留在真維斯外，他們大部分要么選擇去了真維斯競爭對手的企業(yè)，要么獨立創(chuàng)業(yè)、自創(chuàng)品牌。

不請代言，少投廣告，并不意味著不推廣，不做廣告。品質再好，口碑再佳，真維斯畢竟是休閑服裝品牌，跟隨潮流，也需要與時尚、娛樂建立關聯(lián)。2009年，真維斯高層反復斟酌選擇，認為光線傳媒《娛樂現場》節(jié)目“以正面的、客觀的方式播報娛樂新聞”，恰好符合企業(yè)品牌內涵，娛樂新聞的報道對象涉及所有年齡層次的明星，不會造成品牌定位的困惑和窄化。從那年起，真維斯冠名《娛樂現場》持續(xù)至今，形成了一個獨特的文化品牌。

此外，真維斯極其熱心公益，尤其熱衷贊助教育事業(yè)。消費者不會想到，購買質優(yōu)價廉的真維斯服飾的同時，實際上也為教育和社會出了一份力。實實在在經營企業(yè)，誠誠懇懇回報社會，就這一點，無疑無論多少廣告、多么大牌的明星代言都無法與之相提并論。

“羊毛出在羊身上”，當紅明星代言說到底就是生產商玩的障眼法，品牌推廣帶來的成本上漲最終還是會攤到消費者頭上。

100多年前，美國“百貨商店之父”約翰?沃納梅克在經營中發(fā)現：“廣告上的投資有一半是無用的，但問題是我們不知道是哪一半?！笨嗫嗨妓鬟^后，仍推導不出答案，沃納梅克干脆不理會這個營銷界的“哥德巴赫猜想”，轉而將顧客放在第一位，努力降低成本，包括削減廣告開支，向顧客提供質優(yōu)價廉的商品，并開創(chuàng)商品退貨制度，對顧客不滿意的商品無條件召回。最終商店業(yè)績大幅提升，連鎖店越開越多，他也成為“百貨商店之父”。

至于不代言、少廣告的品牌生命力是否必然萎縮，國內從評選年度十大休閑服飾品牌以來，無論市場占有率還是顧客認可度，真維斯每屆必進前十且排名靠前就是最好的證明。

沒有不變的概念，只有不老的品牌。排名就是最佳的證明，這不也恰恰反映出品質就是最好的廣告嗎？

一位顧客指著標價66800元的某國際名牌皮帶問售貨員：

“這個沒有標錯吧，怎么這么貴呢？”服務員說：“沒錯，那是真皮的。”顧客回答：“一頭老黃牛才多少錢，那全是真皮?！闭{侃的語氣道出了一個尷尬的現狀：在品牌追隨的過程中，虛妄的價值觀大有駛入歧途的意味。

1992年，旭日集團將真維斯引入中國內地。當時內地崇洋之風盛行，一些現在看來毫不稀奇的舶來物的出現，都會引發(fā)近乎變態(tài)的追捧，國外的東西似乎理所當然地代表了中國人已加入新生活方式。

1987年，第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)。當天天氣寒冷，飄著雪花。由于等候的人太多，工作人員不得不求助公安人員維持秩序。門口排隊的人繞了一圈，排隊近一個小時才能買到一塊原味雞，可人們興致盎然。事實上，在肯德基前門店開業(yè)的很長一段時間里，一直都處于這種狀態(tài)。最有趣的事情是，每個周日肯德基三樓都會舉辦婚禮。在快餐店舉辦婚禮，大概是世界奇聞。不過那時候能到肯德基舉辦婚禮，在北京是件很有面子的事情。

大環(huán)境的消費現實有些荒誕。耐人尋味的是，真維斯進入內地時卻定位為“本土”品牌。其實，直接沿用澳大利亞的種種經驗無疑更迎合國人的消費趣味，何況真維斯在那兒的經營已入佳境。

現實卻是真維斯從未主動宣揚過品牌根源，當然也未刻意回避。原因有兩點：

其一，真維斯扮演的角色是自己，要以產品而非出身打動人；其二，楊勛說，“我們要建立一個中國自己的品牌”。

在當時，不是所有人都如楊勛這般，洞見奧妙，真維斯內部對此還發(fā)生過激烈爭論。

現在很多真維斯高管對當時的情形記憶猶新，劉偉文說：“真維斯開第一家店之前，公司開過一次頭腦風暴，多數人主張招攬澳大利亞運作團隊，復制澳大利亞定價模式，對外宣傳真維斯是‘香港人管理的澳大利亞品牌’。楊勛打斷了大家的討論，拍板‘真維斯是中國品牌’，管理人員要從本土培養(yǎng)，定價和設計必須符合內地消費者的口味和需求?！?/p>

美國政界流行一句話，“所有的政治都是本土政治”。商業(yè)何嘗不是。

“澳大利亞Jeanswest成熟，做牛仔為主，有點類似李維斯。內地真維斯定位為休閑品牌，貼近中國人的體型和審美?！眲ノ幕貞?。所以從一開始，真維斯就針對國內市場，本土化設計、本土化生產，在內地成立了獨立的設計、開發(fā)、采購和經營團隊。從這一刻起，真維斯正式開始本土化征程。

當然，這注定是個漫長、艱辛的涅過程。

首先，在與消費者購買力息息相關的價格上，真維斯作出了相應的本土化調整。

盡管當時國內的一條牛仔褲價位還在50~90元，真維斯180元一條牛仔褲“是很高的價錢”。但在澳大利亞，真維斯最便宜的牛仔褲都要60澳元，相當于400元人民幣，最貴的能賣到650澳元。再后來，真維斯全線產品價位下調，貼近國情，價格更中國化。

本土化還有一個關鍵點，不能偷換概念——“品質”。山寨手機也是“本土化”的產物，龐大的村鎮(zhèn)市場需要這樣價格低廉、功能多樣的產品?？善焚|問題卻始終像一個魔咒，這樣的本土化產品無法提供更好的設計、安全性以及售后服務。顯然，真維斯的“本土化”不只是價格一個方面的適應，而是在價格、品牌、服務、品質等多方面的平衡。真正的本土化，也理應如此。

今天的真維斯在“老家”澳大利亞、新西蘭還有200多家連鎖店，寸土寸金的新加坡、迪拜等國際都市同樣可以買到真維斯的衣服。但這個“come from Australia”的“洋品牌”更自豪于“made in China”，并近乎固執(zhí)地相信，“世界各地賣得最成功的服裝都是本土品牌。國人形成‘中國品牌好’的普遍共識，當然不會在三五年實現，但長遠來說，當人們對國家越來越有信心時，對自己的品牌認同感也會越來越強”。

這真是一個饒有興味的對比：有的企業(yè)借助“洋品牌”、“設計理念”、“先鋒”，吸引追隨者；“洋品牌”的真維斯卻逆向思維，不宣揚外來身份，而突出本土價值，扎實地滿足內地消費者不斷變化的需求。

一個品牌能否從萌芽、抽枝到枝繁葉茂，企業(yè)家是否懂品牌至關重要。

但是，企業(yè)家對品牌的理解各不相同，有人理解為名片、廣告與賺錢的噱頭，而楊勛則視品牌為信譽、責任與成長性。

至于品牌進化的過程，吉姆?柯林斯將其描述為“抽枝和剪枝”，“如果你在一棵樹上添加足夠多的新樹枝（變化），并且聰明地修剪掉枯枝（選擇），那么你可能使其長出生機勃勃的枝條，且它們極有機會在持續(xù)變化的環(huán)境下枝繁葉茂”。楊勛的考慮則更簡單：就是堅守一條有效的商業(yè)原則——“交到顧客手上的都是一級品”和給顧客“物超所值”的購買體驗。

保證產品的品質，最終表現在能否通過精準定位獲得顧客心智上的認同。隨著宏觀環(huán)境、社會文化變革以及潮流引導的不同，顧客的購買需求不斷變化。同時，行業(yè)同質性也在不斷增加，更多競爭者涌入。為保持顧客對真維斯的忠誠度、吸引新的消費者以及在同質性中建立區(qū)隔，真維斯又一直堅持“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”的策略。

不過，在品牌定位進行創(chuàng)新的過程中，真維斯也可能會出現些許偏差。

真維斯“抽枝剪枝”中，曾出現過完美的戰(zhàn)略——將精品高端時尚品牌與大眾化結合起來。而有的時候，完美主義恰恰會遭遇現實的本能反擊，并不能善始善終。

楊勛果斷地中止了品牌戰(zhàn)略的完美主義，將真維斯品牌準確定位為緊跟潮流的大眾化品牌，“我們的定位就是‘名牌大眾化’，這是我們的靈魂，我們的目標就是讓廣大的消費者都能穿得起我們的衣服”。通過對高端市場品牌的切割，楊勛以“本土化”指導“大眾化”，成功擊中目標群體的購買心智。關鍵時刻，掌門人體現出大船“舵手”的智慧與魄力。

堅持正確有效的品牌原則，祛除、拒絕無效或價值偏低的商業(yè)模式，這是楊勛領銜下的真維斯品牌的進化路徑，也是真維斯要做到持續(xù)發(fā)展必經的成長路徑。