主題要點

特許營銷策略就是品牌特許經(jīng)營，是指品牌持有者將自己所擁有的整套知識產(chǎn)權(quán)（品牌、產(chǎn)品、專利和經(jīng)營模式等）以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用?！胞湲?dāng)勞”、“肯德基”和“可口可樂”等跨國企業(yè)是這方面的典型代表。我國的“華聯(lián)”、“狗不理”等也是如此。在特許經(jīng)營過程中，品牌經(jīng)營權(quán)歸屬于被特許者自有。特許經(jīng)營包括配方特許、品牌（或商標）特許、經(jīng)營方式特許、經(jīng)營理念特許等諸多內(nèi)容。許多著名品牌都運用品牌特許經(jīng)營方式，取得了很不錯的效益。

◆特許營銷的優(yōu)勢。品牌持有者通過特許經(jīng)營可以實現(xiàn)低成本迅速擴張，它能使企業(yè)規(guī)模向無限大方向發(fā)展。品牌特許策略在母公司不用耗費任何資金的情況下，就可以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大。只要被特許者具備一定的條件，任何地方、任何國家的任何企業(yè)都可以成為特許加盟者，母公司的規(guī)?？稍谔卦S中無限量發(fā)展。

同時，被特許者也可充分利用現(xiàn)有成功企業(yè)的各種優(yōu)勢，來創(chuàng)建自己的事業(yè)，當(dāng)企業(yè)到達一定規(guī)模時，可以進行自創(chuàng)品牌。

◆特許營銷運用應(yīng)注意的問題。品牌特許的確能給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營空間與利潤空間。

參考案例 中國品牌特許經(jīng)驗與教訓(xùn)

“麥當(dāng)勞”和“肯德基”等品牌特許經(jīng)典案例雖然令人欽佩，但對大多數(shù)中國企業(yè)來說，恐怕是遙不可及的。因此，我們特別挑選了中國本土特許營銷的幾家企業(yè)作為案例。因為，他們似乎更適合于中國本土企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

泛濫的“狗不理”

“狗不理”是赫赫有名的“中華老字號”。然而近幾年，真真假假的“狗不理”、魚龍混雜的加盟商，加上國外的商標搶注，真是讓人看著眼花繚亂。全國經(jīng)許可使用的僅40余家，但掛著“狗不理”牌匾的卻數(shù)不勝數(shù)，僅東莞一個城市就有“狗不理”幾十家，就連云南都有掛著“正宗狗不理小籠包”牌匾的商家，讓天津的“狗不理”看著好不傷心。當(dāng)初的“狗不理”最高一年收取商標使用許可費便達到600萬元，與當(dāng)時全年店面的營業(yè)額相等。為了保住這一“中華老字號”，企業(yè)進行了改制，于2005年9月重新發(fā)力，開始向全世界和全國的違法“狗不理”，舉起法律之劍，準備大干一場。

賣油條賣了3億元

1995年12月12日“永和大王”第一家店在上海開張，總投資達到42萬元人民幣。2006年2月，“永和大王”已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開了80家直營分店、5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年營業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團。1997年“永和大王”開了8家分店，執(zhí)行總裁林猷澳認為至少50家才能有經(jīng)濟效益。正在這時，李嘉誠旗下的加怡新亞投資管理有限公司找上了門，投資了200萬美元，代價是持股1/3。1998年年底，“永和大王”的加盟店達到了18家。規(guī)模的擴大代表著成本的擴大，單店的收入由原先的1.2萬元驟降至8000元，首度陷入虧損。雖然林猷澳和風(fēng)險投資公司進行了艱苦的談判，風(fēng)險投資的本性不能改變，2001年加怡新亞投資管理有限公司退出“永和大王”。林猷澳不改初衷，始終堅持自己的理念“做中國的麥當(dāng)勞”，更堅信“只要到了50家就能贏利”。正在林猷澳苦苦支撐的時候，早已關(guān)注“永和大王”多年的荷蘭霸菱基金突然介入，將1100萬美元擺在了林猷澳面前。為了表示對林猷澳的信任和尊重，除一位財務(wù)總監(jiān)之外，其他都由林猷澳安排。2003年，“永和大王”開店數(shù)達到了80多家，營業(yè)收入突破3億元。2004年菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC．PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為“永和大王”新的控股方，收購價格為2250萬美元。林猷澳認為：“快樂蜂集團是全世界唯一可以在美國本土以外打敗‘麥當(dāng)勞’的快餐企業(yè)，而且快樂蜂集團的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國市場是他最大的夙愿，對‘永和大王’有文化認同?！?/FONT>

賣餛飩賣成了億萬富翁

上海世好餐飲管理有限公司董事長翁聯(lián)輝，在1999年3月偶然得知，當(dāng)年“麥當(dāng)勞”就是因為采用了特許加盟品牌這一形式，規(guī)模迅速擴大成為了今日的世界巨頭。沒有幾個月，他便弄了3萬元，開起了“吉祥餛飩”。他認為：餛飩店利潤低，行業(yè)競爭程度不強，品牌觀念較淡薄，經(jīng)營方式較傳統(tǒng)，進入門檻低，便于行業(yè)創(chuàng)新。他采用加盟店的形式，用了幾個月的時間，到了年底便開了5家。翁聯(lián)輝引進了“肯德基”、“麥當(dāng)勞”等國際快餐巨頭的先進經(jīng)營模式，例如，潔凈店面、標準化生產(chǎn)、統(tǒng)一配送等，快餐式的餛飩經(jīng)營模式因此出現(xiàn)。于2000年成立了上海世好餐飲管理有限公司，專事“吉祥餛飩”的特許加盟推廣。與一些特許經(jīng)營企業(yè)不同，翁聯(lián)輝的贏利點并不在加盟費。翁聯(lián)輝更看重特許加盟店經(jīng)營銷售帶來的利潤。

案例分析

上例中“吉祥餛飩”向“麥當(dāng)勞”和“肯德基”學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的方式和方法都比較到位。例如，特許加盟店的所有餛飩，全部來源于上海世好餐飲管理有限公司。而外地“吉祥餛飩”加盟店的主要配方和調(diào)料，也是由上海世好餐飲管理有限公司提供。每賣出一碗“吉祥餛飩”，上海世好餐飲管理有限公司就可以從營業(yè)額中分得約1/3的收益。為此，翁聯(lián)輝不僅向加盟商輸出商標，還提供技術(shù)、企業(yè)文化等支持，甚至還幫助加盟商選擇店鋪，提供完整的經(jīng)營管理手冊，規(guī)范加盟店的經(jīng)營管理。

◆信念需要支持，理念同歸。“永和大王”的信念就是做“中國的麥當(dāng)勞”，因為有了信念，企業(yè)遇到任何困難也不會灰心喪氣。正是因為它的堅持，它的特色，吸引來了風(fēng)險投資者。在風(fēng)險投資者的幫助下，它最終找到了理念同歸者，而它的目標也改為了“只有超越麥當(dāng)勞，才能做中國的麥當(dāng)勞”。

◆品牌特許要傳輸精神實質(zhì)。無論是“麥當(dāng)勞”還是“肯德基”，之所以有今天的歷史地位，其原因就在于：標準化的作業(yè)、快速服務(wù)、符合消費者口味和習(xí)慣、美好氛圍的創(chuàng)造，因為這些，它們才創(chuàng)立了自己的品牌。然而，隨著規(guī)模的擴大，標準化越來越與消費者口味和習(xí)慣相矛盾?！胞湲?dāng)勞”和“肯德基”自然會對特殊市場的特殊情況反應(yīng)遲鈍。正是因為這個原因，快樂蜂快餐公司在菲律賓戰(zhàn)勝了“麥當(dāng)勞”?？鞓贩淇觳凸镜倪\作手法，與當(dāng)年“麥當(dāng)勞”打敗其他快餐公司的手法如出一轍。張瑞敏有一句話，說明了這里面的問題真諦：把每件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。