1938年，豐田汽車公司正式成立，總部設(shè)在日本愛知縣豐田市?，F(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主，業(yè)務(wù)涉及機械、電子、金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團。豐田標(biāo)商標(biāo)由三個橢圓組成，其外部晟大的橢圓代表地球，中間兩個小橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司，寓意豐田公司立足、發(fā)展于未來。

豐田汽車公司伴隨著這樣的雄心與壯志于60年代，以自己獨特的“豐田生產(chǎn)方式”及“市場營銷模式”成長為汽車制造界的知名企業(yè)。其膾炙人口的廣告語“車到山前必有路，有路必有豐田車”曾一度風(fēng)靡全球，使日本豐田汽車名揚世界。目前，豐田公司已是日本第一大工業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)量銷售已經(jīng)凌越于汽車制造之父福特之上，成為世界第二大汽車公司。

1．品牌締造者——走不尋常之路的豐田喜一郎

提及豐田喜一郎，人們就會不由得想起其父豐田佐吉。他的確和今日的豐田公司密不可分。

豐田佐吉自少年時代起便被公認(rèn)為怪人，不過他在不斷的錯誤與嘗試中，成功地開發(fā)出數(shù)種織布機，于1926年創(chuàng)辦豐田自動織布機制作所。豐田佐吉在一生之中取得了84項專利并創(chuàng)造出35項最新實用方案，被人們譽為“日本的發(fā)明王”。他的一生可以說是日本近代發(fā)展史的縮影。1896年，豐田佐吉發(fā)明了“豐田式汽動織機”，那是日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織機，而且與以往織機不同的是，可以由一名擋車工同時照看3至4臺機器，極大地提高了生產(chǎn)能力。到了1902年，豐田佐吉發(fā)明了“聰明織布機”，無論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織布機就會自動停下來。他的發(fā)明打開了自動紡織業(yè)的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機。

在父親的影響下，豐田喜一郎自幼喜歡機械，尤其對汽車情有獨鐘。在東京帝國大學(xué)上學(xué)時，他深造的專業(yè)是機械制造，大學(xué)畢業(yè)后喜一郎有機會去歐美國家考察了10個月之久，親眼目睹了汽車工業(yè)的發(fā)展及汽車普及的狀況，深受觸動，尤其是德國的奔馳汽車公司、美國的福特汽車公司都給他留下了深刻的印象。十月之久的考察，不僅僅開闊了喜一郎的眼界，更使他清楚地看到了日本的汽車制造工業(yè)與西方發(fā)達國家汽車制造工業(yè)的差距，同時，他也看到了汽車工業(yè)的巨大前景，并堅信一個輝煌的“汽車時代”必將來臨。

喜一郎從東京帝國大學(xué)工學(xué)系機械專業(yè)畢業(yè)后，到父親的“豐田紡織株式會社”做名機師。經(jīng)過10年磨練，喜一郎擔(dān)任管技術(shù)的常務(wù)經(jīng)理。然而，目光遠(yuǎn)大的他并不滿足于眼前的成就。在這十年里，喜一郎每天都在閱讀有關(guān)汽車制造方面的書刊和報紙，并做了大量筆記。

1932年4月起，喜一郎瞞著家里人買了一臺美國通用汽車公司生產(chǎn)的雪佛蘭發(fā)動機，閉門潛心研究。一段時間后，喜一郎發(fā)現(xiàn)，僅憑自己的能力，要想造出汽車有些困難，于是，他花費了近一年半的時間多次拜訪幾位帝國大學(xué)汽車專業(yè)的專家教授，聽取他們的看法和意見，反復(fù)琢磨研究日本的造車歷史，并采納好友隈部一雄的建議，于1933年10月，購買一輛當(dāng)年最新型的雪佛蘭轎車，作為自己生產(chǎn)汽車的借鑒。

在豐田佐吉去世后，按常理說，喜一郎應(yīng)子承父業(yè)，繼續(xù)搞紡織工業(yè)，守住父親的老本家業(yè)，然而，喜一郎并沒有這樣做，他毅然決然地投身于汽車制造業(yè)中。

1934年1月，豐田織布機械廠董事會作出決定，開始在廠內(nèi)兼搞汽車制造和煉鋼，成立汽車部。喜一郎從制定規(guī)劃、募集人才、籌措資金、購地建廠，到設(shè)計、制造、總結(jié)、改進，直到組裝成整車，他都投身其中。試制工廠的廠房是簡陋的木板房，但是從美國買來的格里遜切齒機等機器設(shè)備卻是一流的。制造汽車離不開鋼鐵。喜一郎多次到日本東北大學(xué)的特殊鋼國際權(quán)威本多光太郎教授家中拜訪。在本多光太郎指導(dǎo)下，喜一郎建立了為汽車公司提供優(yōu)質(zhì)特殊鋼的供應(yīng)基地。成漱正男是當(dāng)時國際著名的齒輪專家，在成漱正男的幫助下，喜一郎成功地研制出特種豐田齒輪。

喜一郎在創(chuàng)辦初期致力于降低成本、減少浪費、降底庫存，為后來的發(fā)展打下了一個較好的基礎(chǔ)。就在喜一郎緊鑼密鼓籌備汽車生產(chǎn)的時候，1934年6月，東京的鲇川義介在橫濱新子安海濱成立了日產(chǎn)汽車公司，它的全套設(shè)備都是從美國葛拉哈姆•培基公司引進的，后來在日本國內(nèi)，它成為豐田汽車公司的競爭對手。喜一郎深知發(fā)動機在整個汽車制造中的重要性，為了加快速度，同年9月，喜一郎決定首先開始試制發(fā)動機。經(jīng)過多次試驗，后來制造出的發(fā)動機的功率竟然超過了雪佛蘭。1935年8月，相繼研制出A1型普通轎車和G1型載貨汽車。

造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。立志要造出日本國產(chǎn)汽車的喜一郎縱觀美國、歐洲汽車業(yè)界的狀況，結(jié)合日本的實際情況，喜一郎下定決心要建立豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)。他開始四處尋覓能夠在銷售方面打開國內(nèi)銷路、確立市場份額的理想人選。經(jīng)過幾番周折，終于找到了時任美國通用汽車公司的銷售公關(guān)副部長神谷正太郎。喜一郎在1935年把神谷請進豐田公司，并委以重任，對他給予了高度的信任。喜一郎的妹夫利三郎忠誠可信、擅長社交，喜一郎就請利三郎出任公司經(jīng)理，自己任副經(jīng)理，專管工廠的生產(chǎn)及處理各種技術(shù)難題。

1938年11月，豐田汽車廠正式投產(chǎn)。1948年，豐田牌小轎車實現(xiàn)了批量生產(chǎn)。豐田喜一郎成功了，他的成功源于自己的勇敢選擇、縝密的思索、科學(xué)的工作態(tài)度。豐田之路是一條勇者之路。今天豐田已是全球第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司，在全球170個國家的年汽車銷售量超過600萬輛，占世界汽車生產(chǎn)總數(shù)的十分之一，全世界幾乎每一個國家都有日本的“豐田”車在奔馳。

“車到山前必有路，有路必有豐田車”。20世紀(jì)80年代，這句著名的廣告詞訴說著豐田今日的輝煌。

2．品牌核心——以質(zhì)馳騁天下

1980年，豐田汽車在世界9個國家一共只有11座工廠，1990年在世界14個國家有20座工廠，而今天的豐田在世界27個國家建有60多家工廠。從1993年到2003年，海外汽車產(chǎn)量已經(jīng)擴大到200萬輛。而其在日本國內(nèi)的產(chǎn)量從300萬輛恢復(fù)到350萬輛，其中一半用于出口。此外，它在美國加州和法國設(shè)有設(shè)計中心，在美國底特律、比利時和泰國建有發(fā)動機研發(fā)中心。從2003年開始，豐田在年度總銷量方面成功超越福特，登上世界第二大汽車廠的寶座。在過去的兩年里，豐田利潤額連續(xù)突破，并創(chuàng)全日汽車制造業(yè)記錄的1萬億日元大關(guān)，銷售量也創(chuàng)歷史新高。

豐田是如何造就強勢競爭力的？究其原因，還要從豐田品牌的內(nèi)在核心說起。品牌含義雖然很豐富，但對于豐田品牌來講萬事不離其根本——質(zhì)量。在豐田公司看來，質(zhì)量既是品牌賴以生存的物化指標(biāo)，又標(biāo)志著品牌滿足對使用品質(zhì)的需求程度。質(zhì)量是品牌的本質(zhì)、核心，也是品牌的生命，企業(yè)的生命。沒有質(zhì)量做底蘊，再好的品牌也無法叱咤風(fēng)云。

豐田的成功就是源于其卓著的品質(zhì)聲譽。消費者知道他們可以信賴豐田汽車，不論新購賣的或使用了一段期間的，其性能都很可靠，不像大多數(shù)美國或歐洲制造的汽車，新購買期間的性能大概還不錯，但是，大約開了1年左右，就開始出現(xiàn)大大小小的毛病，需進廠修理才能安全駕駛。以2003年為例，豐田汽車在美國市場的召回率比福特汽車少790，比克萊斯勒汽車少920。汽車購買者最常閱讀的雜志之一《消費者報告》于2003年進行過一項研究，從過去7年所有汽車制造商生產(chǎn)的車款中，評選出最值得信賴的38款車，其中，豐田、凌志就囊括了15款車，沒有一家汽車制造商可與之匹敵，通用汽車、奔馳、寶馬等，沒有一款車躋身這38名之列。2006年，一項最新的美國汽車質(zhì)量排名中，豐田汽車公司再次奪冠，成為質(zhì)量霸主。在一份研究調(diào)查中，豐田沒有一款車被列入“應(yīng)該避免購買”的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近500入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過500。由此可見，豐田以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，征服了消費者，戰(zhàn)勝了競爭對手，更締造了豐田品牌魅力。

要想使品牌具有競爭力，其品牌的科技力是必備要素之一。品牌的科技力是成功品牌的基礎(chǔ)，品牌必須以商品為自己的物質(zhì)載體，只有以優(yōu)質(zhì)的商品為基石，才能樹立起大品牌的形象，而優(yōu)質(zhì)的商品主要是由科技力所創(chuàng)造的。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)沒有科技力，就難以開發(fā)出高科技含量的商品，而不具有科技含量的商品，必不能在市場上站住腳，更不能為其品牌增加競爭力。豐田公司正是意識到了這一點，所以在具備科技力的前提下，利用獨特的企業(yè)內(nèi)部管理及精益生產(chǎn)，實現(xiàn)商品優(yōu)質(zhì)化。

豐田生產(chǎn)體系得以實踐的一個重要條件就是獨特的企業(yè)內(nèi)部管理，豐田公司的企業(yè)管理體系與西方管理體系略有不同，豐田認(rèn)為：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者應(yīng)該自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理的任務(wù)并沒有采取在辦公室里指揮下層工作，而是管理者要親自到一線工作現(xiàn)場進行觀察，深入了解生產(chǎn)第一線的情況，對生產(chǎn)過程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流以及職員操作的每一個細(xì)節(jié)都要有所把握。豐田公司現(xiàn)場管理的核心是組建更好的生產(chǎn)體系，使人、方法、材料、設(shè)備、計策均達到最佳成果，提升質(zhì)量。豐公司的管理者，除了在工作現(xiàn)場認(rèn)真監(jiān)督、觀察外，每月至少還要開兩次質(zhì)量小組會議，對產(chǎn)品的質(zhì)量、選用的材料、使用的設(shè)備和浪費的消除進行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。

豐田公司認(rèn)為：很多企業(yè)往往把領(lǐng)導(dǎo)力的重點放在高層上，中層領(lǐng)導(dǎo)對員工往往采取發(fā)號指令的態(tài)度和行為，這種做法導(dǎo)致使很多管理者不了解生產(chǎn)流程的核心所在，進而難以提出改進流程切實而有效的建議，其最終結(jié)果就是對一線的管理完全失控。如此一來，產(chǎn)品的質(zhì)量從何而來，沒有了質(zhì)量的保障，品牌也就無從談起了。

豐田公司還把質(zhì)量——“零缺陷”（就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平，從“全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，實施質(zhì)量改進和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。）作為生產(chǎn)過程中的一種理念，普遍實行全面質(zhì)量管理，不斷自我超越，終于使豐田產(chǎn)品成為質(zhì)優(yōu)的代名詞，豐田公司的全面質(zhì)量管理尤其成功。20世紀(jì)70年代，豐田汽車公司通過應(yīng)用此管理體系，已把產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界領(lǐng)先地位。如今，豐田是世界第二大的汽車制造廠，以其產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、獨具特色的管理和經(jīng)營績效享譽世界。

質(zhì)量是品牌的靈魂，為什么顧客青睞品牌，甚至不惜以高價購買？因為品牌所體現(xiàn)的是質(zhì)量優(yōu)勢，品牌從來都以優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)為基礎(chǔ)，品質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)名牌的根本，是使顧客產(chǎn)生信任度和追隨值的最直接原因，是品牌大廈的根基，沒有質(zhì)量保障的商品，不可能成為真正的名牌。

3．品牌國際化——有路就有豐田車

豐田公司從初建到1935年，主要是在測繪英國汽車的基礎(chǔ)上試制自己的發(fā)動機和樣車。二戰(zhàn)后，豐田汽車公司通過引進歐美技術(shù)，在美國技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下，掌握了先進的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)。1949年，石田退三出任總經(jīng)理，完全依靠豐田自身的力量制成了第一輛車——皇冠牌轎車。1961年，豐田公司首次采用了聞名世界的全面質(zhì)量管理(TQC)。1967年，豐田英二出任公司總經(jīng)理后推出精益生產(chǎn)方式，使豐田公司走向世界。1973年石油危機后、豐田公司開始向產(chǎn)品的小批量、多品種、省能源方向發(fā)展，這一方向的確定帶來了豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金時期。從1972年到1976年僅4年時間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達200多萬輛。隨著1979年的石油漲價潮，豐田的節(jié)能型小汽車涌入美國市場。進入20世紀(jì)80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量繼續(xù)直線上升。90年代初，其年產(chǎn)汽車已接近500萬輛，擊敗福特汽車公司而名列世界第二。在豐田汽車公司全面走向世界的國際戰(zhàn)略中，它先后在美國、英國以及東南亞建立了獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心建在當(dāng)?shù)?，實施?dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計生產(chǎn)。

豐田品牌是世界各國人民所熟悉的，也是許多品牌塑造者所羨慕的，因為它是全球性品牌，那么豐田汽車公司是如何將自己的品牌實現(xiàn)國際化的呢？

豐田汽車公司在實行國際化戰(zhàn)略中，舍棄了歐美成功的管理模式，自己獨創(chuàng)了一種全新的“豐田生產(chǎn)方式”。顯然，歐美汽車品牌的成功是建立在自己獨特的發(fā)展道路上的，因此“豐田”品牌的國際化戰(zhàn)略也需要把握汽車發(fā)展的大趨勢，舍棄過時的和自己的劣勢，選擇適合自己長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。

在龐大的中國市場上，尤顯豐田公司的舍棄性格。比如2004年天津豐田公司推出的花冠(Corolla)，就是非常典型的代表?！皼]有性格的車就是最成功的車”，這種說法顯然不能使每個人都認(rèn)可，但如果說：“沒有性格的車就是大多數(shù)人接受的車”，卻有點像是真理。豐田Corolla是在全球大獲成功的車型，給人們最大的感覺，就是整部車?yán)锿飧叨纫恢碌摹盁o性格”。根據(jù)豐田公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，自1966年第一代Corolla推出以來，至今已發(fā)展到第9代；2000年，它以2498.66萬輛的歷史累計銷量被列入《吉尼斯世界記錄》；2003年為止，Corolla共在全球16個地方生產(chǎn)，產(chǎn)量占豐田全球總產(chǎn)量的2/10；在140多個國家和地區(qū)，它的累計銷量達到2800萬輛，是至今全球單一車系的銷量冠軍。

除了豐田開創(chuàng)的“豐田生產(chǎn)方式”使企業(yè)效率提高，降低產(chǎn)品成本，學(xué)習(xí)歐美技術(shù)，不斷提高自己產(chǎn)品質(zhì)量外，使豐田品牌實現(xiàn)國際化的重要一步就是利用廣告，創(chuàng)豐田國際品牌。

20世紀(jì)70年代，日本豐田汽車公司生產(chǎn)的第一代“光環(huán)”轎車曾在美國轎車前一敗涂地，特別是在成為幾起轟動全美的車禍?zhǔn)鹿实闹鹘侵?，在美國公眾心目中更是聲名狼藉，甚至連國內(nèi)頭號出口轎車大王的寶座也丟掉了。對此，豐田公司制定了全力改進“光環(huán)車”的戰(zhàn)略。一年之后，推出了以中產(chǎn)階級為對象的“光環(huán)”牌1500型高級轎車，投入市場。

新車的性能已大為改進，但由于第一代光環(huán)車名聲不佳，人們對光環(huán)牌轎車普遍缺乏信任，因此，新車投放市場后，銷路依然不好。為了扭轉(zhuǎn)人們“光環(huán)牌車不堅固”的印象，公司不惜工本，耗資上千萬日元，在全日本乃至全世界掀起了一場曠日持久的宣傳戰(zhàn)和心理戰(zhàn)。

以廣告片《海之虎——光環(huán)》為開端，在商業(yè)電視廣播中接二連三地推出了《空中飛車——光環(huán)》、《猛撞油桶——光環(huán)》、《懸崖滾車——光環(huán)》等破壞性試驗影片。在《空中飛車——光環(huán)》的拍攝中，設(shè)計了這樣一組驚險鏡頭：高速行駛的光環(huán)車，在一瞬間騰空而起達3米之高，懸空飛行大約25米遠(yuǎn)，著地后仍然照常高速行駛。拍攝地點選在風(fēng)景如畫的淺間高原，攝影機準(zhǔn)備就緒，就在這時候，請來的職業(yè)駕駛員臨陣膽怯，拒絕駕車表演。正當(dāng)人們束手無策的時候，公司宣傳部一名叫三浦清彥的年輕人挺身而出，像中世紀(jì)的日本武士一樣，愿意為公司的事業(yè)赴湯蹈火。三浦清彥駕駛一輛嶄新的“光環(huán)”牌轎車，以120公里／小時的時速沖向飛車臺。一瞬間，轎車就像一道耀眼的閃電，射向淺間高原晴朗的天空，在離地面3米，懸空飛行了30多米，幾部攝影機以不同角度拍下了這千金難買的驚險鏡頭。

《空中飛車——光環(huán)》在電視臺播出后，獲得了巨大成功。三浦清彥幸免一死，成了豐田帝國的一名英雄。他于1977年2月被提拔為泰國豐田公司經(jīng)理，成為國際小轎車推銷戰(zhàn)場上的一員虎將?！肮猸h(huán)”牌為豐田公司再次奪回了日本出口轎車霸主的寶座。如今，在全世界的每座名城，每一個旅游勝地，都可以看到豐田公司的“皇冠”、“光環(huán)”等名牌轎車在奔馳。

豐田公司這一具有“破壞性”的廣告創(chuàng)意實際上就是要表達豐田車“堅固、安全”這一概念，以消除公眾心目中豐田車“不堅固、不安全”的形象。假如，豐田公司沒有如此創(chuàng)新的廣告策劃宣傳，只是在各大報紙上連篇累牘地講述豐田車是如何“堅固、安全”這些空洞的話，缺乏形象性，哪還會引起消費者的注意。經(jīng)此宣傳，人們對豐田車有了重新的認(rèn)識，那個曾經(jīng)留下的不良烙印徹底地被“堅固、安全”所替代了。

由此可見，廣告主題選擇的好壞，決定著廣告的品質(zhì)效果。選擇廣告主題應(yīng)遵循的一項重要原則就是獨特性原則。由于在現(xiàn)代市場中，各種產(chǎn)品都有眾多的競爭對手，即便是剛剛上市的新產(chǎn)品，很快就會有許多的仿制品與之爭奪市場。就大多數(shù)產(chǎn)品而言，不同品牌產(chǎn)品之間無太大差別。特別是一些輕工產(chǎn)品，其產(chǎn)品性能、制作工藝和使用效果等方面的差別都很小。企業(yè)要想讓眾多的消費者加深對品牌的印象，廣告主題的選擇必須具有獨特性，因為只有恰到好處、影響深遠(yuǎn)的廣告宣傳才會為其產(chǎn)品錦上添花。

世界性的消費群體需要國際品牌。世界各國人民雖然由于其地理、習(xí)俗、文化的差異在需求上也會產(chǎn)生一定的差異，如對奶制品的需求，英國人喜歡水果乳酪，德國人喜歡奶油甜品，法國人則喜歡普通酸乳酪，但在某些東西上世界各國人民卻有許多共同的喜好，比如汽車，各國的消費者的共同期望是有高科技的支撐、品質(zhì)優(yōu)、性能好、外觀時尚等，由此，豐田汽車便可以在比較短的時間內(nèi)風(fēng)靡世界。

4．豐田PK福特——四輪汽車的尖峰之戰(zhàn)

亨利•福特發(fā)明了四輪汽車，并于1903年6月16日成立了福特汽車公司。當(dāng)時，對整個人類來說，汽車都是新生事例，汽車銷售供不應(yīng)求，市場需求量無法估量，福特公司所要做的，就是加大生產(chǎn)批量。在“科學(xué)管理”思想的指引下，福特公司引入流水線作業(yè)，創(chuàng)造了“福特式”生產(chǎn)模式，即大批量生產(chǎn)，提高生產(chǎn)率，降低成本。在汽車剛剛誕生的那個時候，是不愁沒有銷路的，市場就像一個無底洞，丟進去的產(chǎn)品轉(zhuǎn)身即被買走。

在過去的一百年里，汽車產(chǎn)品營銷經(jīng)歷了大致三個階段：生產(chǎn)導(dǎo)向階段，產(chǎn)品導(dǎo)向階段和銷售導(dǎo)向階段。生產(chǎn)導(dǎo)向階段汽車產(chǎn)品有產(chǎn)必有賣，可謂之供不應(yīng)求，消費者幾乎不需要選擇，能夠買到自己所需要的產(chǎn)品就是件幸事兒了。但隨著生產(chǎn)力的提高，市場上的產(chǎn)品、種類日漸繁多，人們開始在選擇中尋找更適合與自己喜歡的產(chǎn)品，這便是產(chǎn)品導(dǎo)向階段。在這個階段，廠家生產(chǎn)出有特色、與眾不同的產(chǎn)品就顯得尤為重要了，因為沒有特色就意味著產(chǎn)品的銷量無法提升，或者賣不到好價錢，甚至賣不出去。隨著生產(chǎn)力的繼續(xù)提高，技術(shù)的不斷更新，產(chǎn)品開始充斥市場，出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象，這時就進入了銷售導(dǎo)向階段。在這一階段里，產(chǎn)品的出售額需要靠銷售手段來激進，也就是說誰的銷售能力越強，誰就可能業(yè)界的霸主、勝利者，如果你的銷售手段落后，或差勁的話，在這一階段里好產(chǎn)品也可能賣不出去。

福特公司引領(lǐng)汽車工業(yè)的時期，屬于生產(chǎn)導(dǎo)向階段，在當(dāng)時，福特只以一輛黑色的T型車，就撬開了市場，在汽車制造行業(yè)獲得巨大成功，引領(lǐng)著汽車工業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)豐田汽車公司準(zhǔn)備拍馬前行時，正是美國汽車業(yè)如日中天之時。要和美國汽車業(yè)抗衡，可能性幾乎為零。一方面，日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力狀度比較匱乏，另一方面，于由二戰(zhàn)使日本出現(xiàn)資金短缺的狀況。但豐田公司并沒有因此而放棄進軍全球汽車制造業(yè)的雄偉目標(biāo)。通過技術(shù)與設(shè)備的引進，豐田公司仿制出了第一輛汽車，而后，實行國產(chǎn)化，并建立規(guī)模生產(chǎn)體制，使日本汽車開始引人注意。豐田公司經(jīng)快速成長后，開始進軍美國市場，因為在豐田人眼里看來，雖然日本汽車是照搬美國的模式而小有成就的，但要想在國際市場占有一席之地，就一定要打敗美國汽車業(yè)，至少要和美國汽車平起平坐才可以，隨即他們把目標(biāo)鎖定在“汽車大王”福特的身上，展開了一場曠世的持久戰(zhàn)。

首先，豐田公司打這場戰(zhàn)役之前，對當(dāng)時世界汽車業(yè)的狀況進行了系統(tǒng)、細(xì)致地分析，豐田人發(fā)現(xiàn)，汽車制造業(yè)所遵循的依然是“福特式”生產(chǎn)管理。但隨著市場需求的多樣化和消費者追求個性的意識日漸強烈，大規(guī)模、大批量、低成本生產(chǎn)的“福特式”日益暴露出其缺陷，比如制造過程中物流配置不合理；強大的生產(chǎn)能力與市場需求不一致，矛盾十分突出；產(chǎn)品的大量產(chǎn)出造成庫存積壓嚴(yán)重。在調(diào)分析中，他們還發(fā)現(xiàn)，整個汽車市場對產(chǎn)品質(zhì)量與款式、個性化的要求越來越高，越來越獨特，然而，正是這一要求給汽車制造業(yè)提出了新的課題，同時也為豐田公司帶來了機會，那就是如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)。

1953年，在戴明博士的指點下，豐田副總裁大野耐一對福特式管理進行了深入分析，并于1953年創(chuàng)造了JIT生產(chǎn)管理法，即適時生產(chǎn)。該方法綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下保證高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)管理方式。這一管理創(chuàng)新，使豐田迅猛崛起，同時帶動了整個日本工業(yè)的發(fā)展。

豐田公司的這一創(chuàng)舉，不僅成功地打開了美國汽車銷售的大門，更有效地提升了品牌價值，“豐田”品牌在全球引起公共的注意，不少消費者因擁有豐田車而感到驕傲、自豪，“豐田”成為了“有地位，有身位”的貴族的象征標(biāo)志。

福特汽車公司從20世紀(jì)20年代起，就已成為世界最大的貨運汽車制造商和第二大汽車制造公司、第一大卡車生產(chǎn)廠家。它在美國本土擁有44個制造廠，18個裝配廠，在全球30多個國家和地區(qū)擁有生產(chǎn)和組裝工廠，大約有6萬家公司為其提供配件和服務(wù)，產(chǎn)品銷往6大洲200多個國家。2000財政年度，福特汽車公司的營業(yè)收入1805.98億美元，凈收益34367億美元，總資產(chǎn)2844.61億美元。目前，它擁有世界著名的八大汽車品牌：福特、林肯、水星、馬自達、沃爾沃、阿斯頓*馬丁、陸虎和美洲虎。

如此龐大且具有實力的跨國企業(yè)，在短短數(shù)十年間競被豐田凌越其上。2003年，豐田轎車和卡車的總銷量達到了678萬輛，領(lǐng)先福特近6萬輛，2005年7月份，豐田公司以銷售241826輛汽車創(chuàng)造了單月銷售記錄，并以二萬之差的汽車銷售量領(lǐng)先于福特公司。雖然，這個差距并不明顯，但已經(jīng)中夠使豐田成為通用汽車之后的世界第二大汽車制造商了。同時，這一差距也意味著豐田以其質(zhì)量方面的領(lǐng)先已成為一位令人無法阻擋的汽車產(chǎn)業(yè)巨人。

豐田成功地把自己的品牌建立在“超理性消費”之上，國際市場分析員Marsha Glugman說：“豐田令人信賴的發(fā)展史，使得絕大部分消費者在購買和擁有豐田車時會覺得自己很英明，而這就是強大的品牌力量。當(dāng)消費者被其它品牌搞得眼花繚亂時，他們往往更愿意追隨豐田這樣的品牌車?！?/FONT>

由此看來，豐田的生產(chǎn)方式在行業(yè)中具有強勢的競爭力，但說到其品牌，在銷售中，更顯其威風(fēng)。品牌價值是豐田的最終核心競爭力。

5．經(jīng)典案例：美國之旅，豐田車反敗為勝

豐田公司的成功之路被世人視為經(jīng)典案例，尤其是豐田車打入美國市場的過程，堪稱為經(jīng)典中的經(jīng)典。然而，豐田車并非在一開始就“車到美國也有路”的。

1985年10月，豐田汽車銷售公司美國分公司在美國正式成立。當(dāng)時豐田汽車公司出口到美國的是一種名為“光環(huán)”的小轎車?！肮猸h(huán)”意味著勝利、輝煌。但天公不作美，“勝利”的名字并未給豐田公司帶來任何好處，市場的回報率與其預(yù)料的大相徑庭，光環(huán)小轎車在美國轎車市場的激烈競爭中一敗涂地。

經(jīng)豐田公司總結(jié)，導(dǎo)致光環(huán)車的慘敗的原因除了質(zhì)量、價格上出了問題外，主要是源于日美消費習(xí)慣存在差異性，導(dǎo)致產(chǎn)品本身出現(xiàn)了問題。首先，光環(huán)車的質(zhì)量不過關(guān)，在日本國內(nèi)公眾眼中就有“脆弱”、“不耐用”的印象。到了美國，與歐洲及美國國產(chǎn)車相比，光環(huán)車更是默然失色：車內(nèi)裝飾粗糙，駕駛者和乘坐者都感覺不舒服；車燈太暗，不符合標(biāo)準(zhǔn)；引擎的轟鳴噪音讓人無法忍受；塊狀的外形極為難看。同時，光環(huán)車車內(nèi)空間不大，對比日本人身材魁梧許多的美國人而言，是難以接受的。加上該車的定價為2300美元，與其競爭對手大眾“甲殼蟲”車1600美元的價格相比也不具競爭力。結(jié)果，當(dāng)時只有5位代理商愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品。而美國汽車中心底特律推出了新型小汽車與“甲殼蟲”競爭，并停止進口汽車。豐田公司因而被迫進行緊縮，甚至連日本國內(nèi)頭號轎車大王的皇冠也被提摘下。

面對困境，豐田公司不得不重新考慮如何攻進美國市場。他們制定了一系列的品牌營銷戰(zhàn)略，把最大程度地滿足顧客的需求作為品牌核心。而要滿足顧客的需求，就必須充分地了解顧客，其關(guān)鍵步驟是大規(guī)模的市場調(diào)研，摸清美國市場形態(tài)，把握美國的市場機會。市場調(diào)研分以下幾方面進行：

首先，豐田公司對美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到什么進行了徹底的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，美國人們越來越重視汽車的實用性、舒適性、經(jīng)濟性和便利性。

其次，豐田公司還研究了競爭對手的不足和缺陷，制定了“攻占角落”的品牌營銷策略。例如，豐田公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，美國底待律的汽車制造商們驕傲自大、因循守舊、墨守成規(guī)，對競爭者的挑戰(zhàn)、政府的警告、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升熟視無睹，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車。這一發(fā)現(xiàn)，使得小型車的空白市場給豐田轎車的侵入提供了機遇。

再次，豐田公司還詳細(xì)研究了外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動，向競爭對手學(xué)習(xí)，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。為了解顧客對大眾車的滿意和不滿之處，豐田公司委托一家美國調(diào)研公司去訪問大眾汽車的使用者。調(diào)查表明，大眾“甲殼蟲”的成功原因主要有兩個：一是它建立了能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的機構(gòu)，從而消除了顧客購買或換修零配件的憂慮；二是其價格具有相當(dāng)?shù)奈Α?/FONT>

由于豐田公司最初進入美國市場的慘敗，為其在經(jīng)銷商及消費者心中留下了不好的印象，此次市場調(diào)研只為其解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題，要讓顧客把車買回家還得解決營銷層面的難題：如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)；如何消除美國人心目中“豐田貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的不良印象；如何與德國的小型車抗衡。豐田公司從品牌核心著手，以“人有我優(yōu)”作為應(yīng)對策略，即質(zhì)量優(yōu)、價格優(yōu)、服務(wù)優(yōu)。

根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，豐田公司開發(fā)了一種新產(chǎn)品——皇冠牌汽車，一種更經(jīng)濟實惠的美國式汽車。這種“美國化”的汽車被稱為“底特律”式車。其漂亮的外形和車箱內(nèi)符合美國人口味的裝飾完全不同于過去的車型，并按照美國汽車的式樣對座位進行了改變，安排了較大的伸腳空間。同時，產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性和維修等也得到了同樣的重視。新產(chǎn)品真正做到了“美國化”。

豐田公司卷土重來，再次攻入美國市場，這一次，豐田公司在樹立品牌方面做出了最為有震撼力之舉——利用價格推動品牌。在定價方面，為吸引大量新的購買者，豐田公司進行了“接受價格”調(diào)查，將同檔次的產(chǎn)品的售價定得低于競爭對手。這項戰(zhàn)略促進了產(chǎn)品銷售并降低了產(chǎn)品成本，成本的降低則進一步拉低了價格。例如，豐田“皇冠”定價低于2000美元，之后推出的豐田“柯羅拉”(corolla)定價低于1800美元。僅為同檔次轎車價格的50.20和36.920，豐田的價格戰(zhàn)略對其產(chǎn)品銷售起到了潤滑劑的作用。這種進攻戰(zhàn)略，為豐田公司贏得了一個既講究質(zhì)量，又經(jīng)濟實惠的形象。經(jīng)過不懈努力，到1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達到58000輛，是1975年銷售量的兩倍，豐田汽車占據(jù)了美國進口汽車250的市場份額。

豐田的產(chǎn)品之所以能夠做到物美價廉，主要因素源于“接受價格”這一創(chuàng)新理念。豐田把消費者“接受價格”列為產(chǎn)品銷售的決定性因素，將迫使企業(yè)想方設(shè)法降低成本，才能不斷追求更高的利潤，從而推動生產(chǎn)技術(shù)的管理水平得以不斷提高和改進。這種從根本上與消費者建立起自然“溝通”，確保了產(chǎn)品暢通的銷售渠道，同時，豐田公司也得益于價格推動了品牌。

豐田公司在占領(lǐng)美國中檔汽車市場后并不滿足，采取乘勝追擊的戰(zhàn)略，20世紀(jì)80年代后期又爭奪美國的高檔豪華車市場。有了前車之鑒的豐田公司把市場調(diào)研工作做得非常充分：派出專家小組前往美國，與山姆大叔同吃同住，并運用問卷、座談會等方式對市場需求的每一細(xì)節(jié)都進行了調(diào)查。經(jīng)過5年多的嘔心瀝血，推出了“凌志”車。“凌志”一改過去日本汽車經(jīng)濟實用的中低檔形象，定位為豪華轎車。僅上市兩年，其業(yè)績就趕上了在高檔車市場已苦心經(jīng)營數(shù)年的“寶馬”。

從初入美國市場遭受挫折，到如今在美國市場呼風(fēng)喚雨，豐田公司成功的關(guān)鍵就在于通過市場調(diào)研不斷地發(fā)現(xiàn)消費者需求的變化，進而創(chuàng)新地推出“接受價格”這一成功價格推動品牌理念，對于汽車的經(jīng)濟性、安全性、車型以及車速不斷改進，使其產(chǎn)品的性能、質(zhì)量不斷提高。豐田公司真正實踐了“了解顧客”的口號，豐田汽車的產(chǎn)品系列也從中低檔車發(fā)展到豪華車，逐步獲得了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的好名聲。