跨文化管理的內(nèi)涵

跨文化管理就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其目的是為了在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突?？鐕?guó)公司跨文化沖突的特征有：

非線(xiàn)性 不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線(xiàn)性特征。

間接性 文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才能表現(xiàn)出來(lái)。

內(nèi)在性 文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。

交融性 文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

跨文化管理的策略

20世紀(jì)70年代，美國(guó)肯德基和英國(guó)漢堡包公司，曾先后到泰國(guó)經(jīng)營(yíng)油炸雞和漢堡包，結(jié)果都以失敗而告終。究其原因，是泰國(guó)人喜歡吃由推車(chē)小販叫賣(mài)的或在小鋪里賣(mài)出的具有辛辣香味的傳統(tǒng)食物，而油炸雞和漢堡包不合他們的口味，所以無(wú)人問(wèn)津?！癈oca Cola”為了打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，研究過(guò)四萬(wàn)個(gè)漢字，最后確定了發(fā)音相近、讀音悅耳、寓意精妙的“可口可樂(lè)”這四個(gè)中國(guó)字，所獲得的巨大成功不言而喻。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，成功地跨越文化差異者成，忽視各國(guó)文化差異者敗，已經(jīng)成為國(guó)際商界的一條鐵律。所以，在進(jìn)行跨文化管理的過(guò)程中掌握一定的策略是十分必要的。

1．文化相容策略

根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：

(1)文化的平行相容策略

這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱(chēng)之為“文化互補(bǔ)”。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)跨文化管理的成功典范。

(2)隱去兩者的主體文化，和平相容策略

雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

2．文化創(chuàng)新策略

文化創(chuàng)新策略即把母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)：既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。

3．文化規(guī)避策略

這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)子公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落東道國(guó)文化的存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別是在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家時(shí)，更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/FONT>

4．文化滲透策略

文化滲透是需要長(zhǎng)時(shí)間的觀察和培育的。跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透。

5．借助第三方文化策略

跨國(guó)公司在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的、與母國(guó)的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。

6．占領(lǐng)式策略

占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。