1.高管層對(duì)品牌不太關(guān)注

這種情形常發(fā)生在集團(tuán)企業(yè)剛剛成立或集團(tuán)企業(yè)快速變革時(shí)期，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)有太多的事情需要關(guān)注和協(xié)調(diào)，品牌建設(shè)的事情往往被看做是重要而不緊急的事情，在議事日程上往往被一推再推，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)者誤認(rèn)為品牌建設(shè)不重要。

但真實(shí)的情形是，企業(yè)集團(tuán)的品牌建設(shè)是在為企業(yè)集團(tuán)注入優(yōu)勢(shì)基因，在成立之初或快速變革時(shí)期，正是基因重組或基因變異的關(guān)鍵時(shí)期，如果不在這個(gè)時(shí)期加以設(shè)計(jì)并實(shí)施干預(yù)，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)逐步成形并固化后，再來(lái)進(jìn)行集團(tuán)品牌建設(shè)將耗費(fèi)更大的努力。

2.高管層過(guò)于關(guān)注短期利益，沒(méi)有為品牌建設(shè)提供必要的資源和支持

短期利益和長(zhǎng)期利益是企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中必須權(quán)衡的問(wèn)題，特別是集團(tuán)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間，協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生依賴于彼此的協(xié)作。有一家著名的家電集團(tuán)企業(yè)，為了擺脫上市公司虧損的困境，給投資者一份可以看得過(guò)去的中報(bào)，把預(yù)算中已經(jīng)核準(zhǔn)的電腦事業(yè)部品牌建設(shè)費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)又收回了集團(tuán)。其實(shí)這樣的做法，既未能挽回上市公司的頹勢(shì)，也讓該公司電腦產(chǎn)品喪失了鞏固市場(chǎng)地位、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的有利時(shí)機(jī)，直接影響了電腦產(chǎn)品的長(zhǎng)期發(fā)展。

3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度分散并且抵抗變革

集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)在管控模式設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)需要重點(diǎn)思考的問(wèn)題，其實(shí)也是集團(tuán)品牌建設(shè)過(guò)程中需要重點(diǎn)思考的問(wèn)題。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度分散，集團(tuán)總部管控能力極度弱化的時(shí)候，談集團(tuán)品牌建設(shè)是非常困難的事情。比如國(guó)資委直屬的一些大型企業(yè)集團(tuán)，由于其組成方式、發(fā)展歷史以及管控力度的不同，面臨的問(wèn)題雖然也有所不同，但集團(tuán)品牌的建立和現(xiàn)有品牌的梳理和重新定位卻是共同面臨的問(wèn)題。

4.使員工的工作重點(diǎn)從職能性的獨(dú)立意識(shí)向跨職能的品牌管理轉(zhuǎn)移

集團(tuán)品牌管理不僅僅是品牌管理部門的工作，也不僅僅是公共關(guān)系或營(yíng)銷部門的工作，更是集團(tuán)內(nèi)部全體員工的工作。員工的工作行為體現(xiàn)著集團(tuán)品牌，員工的工作結(jié)果展示著集團(tuán)品牌。職能工作固然要做好，品牌管理的工作也必須做好。

小到員工外出拜訪客戶，每個(gè)人的著裝，每個(gè)人攜帶的電腦包、名片及筆記本，每個(gè)人所用的展示文件都能體現(xiàn)一個(gè)集團(tuán)公司品牌管理的能力。細(xì)到員工處理客戶投訴，從接電話的時(shí)間、處理問(wèn)題的態(tài)度、承諾客戶的措施等，也同樣體現(xiàn)集團(tuán)公司品牌管理的能力。

以上所提的盡管是些平凡、瑣碎的細(xì)節(jié)，但背后體現(xiàn)的卻是集團(tuán)品牌管理的有效性和員工品牌意識(shí)的實(shí)踐性，直接影響著集團(tuán)公司品牌形象。